薪酬策略与薪酬结构

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1、薪酬策略与薪酬结构设计朱勇国 E-mail: 电话：13701017840*2Bothwitz Consulting研讨目的帮助大家了解薪酬管理基本概念了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点3Bothwitz Consulting1. 从公司角度：吸引人才保留人才激励人才2.从员工角度：保健-激励需求层次激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标为什么要进行薪酬设计？4Bothwitz Consulting广义薪酬薪酬的外延与内涵资本激励现金激励金钱激励非金钱激励员工激励 股票期权、股票增值权、限制性 股票、虚拟股票 长期激励养老金计划、社会 保险、长期薪酬计划 短期激

2、励工资、津贴、福利 福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性 奖励、假期奖励5Bothwitz Consulting以职位为核心以职位为核心 层级架构 经典/传统组织 军队/政体 关注职位以业绩为核心以业绩为核心 结构虚拟化 业绩易量化 销售/传销公司 关注结果以能力为核心以能力为核心 弹性结构 项目运作模式 大学/咨询机构 关注技能薪酬体系的差别大多数组织大多数组织是混合型是混合型不同的组织形式，不同的薪酬模式6Bothwitz Consulting3P Model3P Model不同的组织形式，不同的薪酬模式以职位为核心以职位为核心Pay for Position以业绩为核心以业绩为核

3、心Pay forPerformance以能力为核心以能力为核心Pay forPerson7Bothwitz Consulting薪酬体系的发展（美国）90年代70-80年代50-60年代 丰富多样（职位评估 、胜任力标准、业绩 评估等等） 标准化职位评估体系 细致的人才市场调查 单一职位评估体系 有限人才市场调查评估工具 个人胜任力、成就为 基础的内部公平 + 市场价值 职位价值为基础的内 部公平 + 市场价值为基础的外 部竞争力 工作性质为基础的 内部公平管理目标 按个人表现决定工资 和其他薪酬 职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬 以职位决定报酬薪酬确定原 则 飞速变化与发展 变化加快 基本

4、不变经济形势等级薪酬宽带薪酬8Bothwitz Consulting薪酬体系设计_ 基本矛盾内部公平 vs. 外部竞争力保障 vs. 激励易于管理 vs. 多样化需求企业支付能力 vs. 员工需求&市场价格9Bothwitz Consulting薪酬体系结构示意图如何管理薪酬体系？ 关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法 是薪酬体系顺利运行的保障。如何核算和发放薪酬？ 关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异 是薪酬与绩效管理的接口。如何确定员工收入水平？ 关注职位价值 vs. 员工收入标准的关系 是薪酬体系设计的核心部分。企业准备支付多少？ 关注企业经营绩效 vs. 支付能力的关系

5、以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导原则10Bothwitz Consulting一、薪酬策略：基本原则在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略支付效率内部公平性外部竞争性企业人力资源市场员工11Bothwitz Consulting薪酬的水平策略和结构策略水平策略 领先型策略（基于一流人才） 追踪型策略（基于竞争对手） 落后型策略（基于经营成本）结构策略 薪酬重心的倾斜 内部水平差距 薪酬等级策略 统一性与差异性 个体与团队薪酬策略 薪酬决

6、定的权限划分 12Bothwitz Consulting薪酬策略的决定因素企业文化企业战略和竞争策略企业生命周期企业支付能力工作本身的特性人力资源市场13Bothwitz Consulting薪酬策略：示例薪酬 水平策略影响因素竞争战略企业生命周期工作可替代性竞争性策略成本领先初创期高，如低层工作人员追踪性策略人才领先成长期低，如管理/技术人员落后性策略成熟期衰退期14Bothwitz Consulting不同公司拥有不同的薪酬策略结果导向人本关怀战略目的3. 华为2. Motorola1. Cisco经营成本3. 宗申摩托15Bothwitz Consulting薪酬策略组合高 层 行业最优

7、水平 激励性薪酬结构 长期激励为主导中 层 适度领先：行业中上水平、地区75% 以上 保障+激励 长、中、短期相结合基 层 行业最优 激励+保障 成本控制： 地区中等水平 短期激励主 导 行业最优 短期激励 成本控制： 地区中上水平 保障+激励研发生产销售职能16Bothwitz Consulting薪酬策略矩阵薪酬结构主要目标 吸引 员工保留优 秀员工提高工 作效率认同个 人贡献提高公 司业绩提高整体 技能水平 报酬现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励报酬非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学

8、习的休假最重要次重要无关17Bothwitz Consulting二、薪酬总额_企业支付效率的体现外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩效分析经营绩效分析政策法规分析政策法规分析内部薪酬分析内部薪酬分析薪酬策略薪酬策略公司支付能力公司支付能力员工期望与感受员工期望与感受政策约束政策约束市场竞争需要市场竞争需要18Bothwitz Consulting三、薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估工作分析工作分析薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级个人定级个人定级评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力：是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格、公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力19Bo

9、thwitz Consulting工作分析组组 织织 结结 构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验 工作分析工作分析20Bothwitz Consulting工作分析的核心成果：职位说明书使命 主持年度产产品战战略、新产产品开发发和营销营销活动计动计 划的制定和实实施 参与设设置所负责产负责产 品线线的销销售目标标和奖奖励制度 确保负责产负责产 品线线的市场场份额额、利润润和投资资回报报 的最大化领导领导或参与的关键键程序 业务计业务计 划制订订程序：参与/制订订

10、 关键键客户户管理程序：提供输输入 渠道策略与管理程序：提供输输入 促销销程序：制订计订计划及执执行 新产产品开发发程序：驱动驱动/执执行/协调协调 定价程序：执执行 品牌管理程序：提供输输入职责职责与任务务 产产品战战略：负责负责所负责产负责产 品线线策略的制定，包 括产产品组组合的管理、产产品定位和定价 新产产品开发发和推广：主持及推动动新产产品开发发和推 广，以及对对内和对对外的新产产品市场场沟通和新产产品 培训训 业务业务目标标： “负责负责”产产品线线的损损益表，驱动财务驱动财务 和业务业务目标标的实现实现 销销售目标标：参与制定产产品线线的销销售目标标和所负负 责产责产品的销销售奖

11、奖励办办法(预预算) 营销营销活动动：制定/实实施产产品线线具体广告和/促销销方 案关键绩键绩效指标标(KPI) 财务财务指标标：产产品线销线销售额额、毛利、营业营业 利润润的业务业务目标标完成度 客户户/市场场指标标：产产品线线市场场份额额、消 费费者的满满意度 行为为指标标：对对市场场跟踪的积积极性、及时时 性；和销销售及研发发部门门合作的主动动性及 团队团队精神其它（管理权权限、人员员要求等， ）产品经理产品经理工作分析工作分析21Bothwitz Consulting职位评估职位评估职位评估一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术。目的在于确定职位的相对价值，使得不

12、同的工作之间可以进行比较。是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础22Bothwitz Consulting职位评估常使用的因素与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能.与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定.与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定 性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.职位评估职位评估23Bothwitz Consulting典型的职位评估体系William Mercer职位评估职位评估1. 职位影响贡献水平贡献水平影响范围影响范围组织类型及规模组织类型及规模

13、2. 沟通范围范围难度难度3. 创新创新的复杂度创新的复杂度性质和程度性质和程度4. 知识团队中的角色团队中的角色性质性质知识的广度知识的广度24Bothwitz Consulting职位影响监督管理工作责任问题解决难度人际交往工作环境（职位所需） 知识经验职位评估系统职位评估职位评估25Bothwitz Consulting因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平知识、经验教育水平12345678简单 技能 要求专业 技能 要求管理 技能 要求综合 能力 要求1低水平要求23456高水平要求职位评估系统因素介绍职位评估职位评估2

14、6Bothwitz Consulting因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献影响范围贡献方式1234567很少 产生 影响影响 单一 工作影响部 门工 作影响全 局工作1辅助性贡献234战略性贡献职位评估系统因素介绍职位评估职位评估27Bothwitz Consulting职位评估中常见问题使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？评估职位？评估任职员工？下级职位能否评价上级职位？职位评估的结果是否需要调整？职位评估职位评估28Bothwitz Consulting职位评估结果管理职系管理职系58769销售职系销售职系23654

15、专业职系专业职系723654职位评估职位评估23辅助职系辅助职系129Bothwitz Consulting薪酬等级薪酬等级薪酬等级窄 带 ？宽 带 ？30Bothwitz Consulting宽带薪酬能带来什么？ 个人更大的发展和激励空间 反对 “官本位”，鼓励横向发展 薪酬管理更为容易，灵活、适应变化 向部门经理授权：更多的薪酬决定权 市场驱动薪酬等级薪酬等级31Bothwitz Consulting窄带，还是宽带？组织结 构和战略 以功能为划分基础由上至下层级式扁平结构以知识为基础自我管理团队职位人 基本的薪酬结构策略传统的等级结构（窄 带）以任务和职位为基础强化知识的范围和深 度强化晋升宽带架构以职业生涯阶段为 基础由对企业增值所决 定注重员工的职业生 涯薪酬等级薪酬等级32Bothwitz Consulting职位定级：确定职位薪酬标准职位定级的基本原则：职位价值原则历史原则市场原则：市场薪酬调查职位定级职位定级33Bothwitz Consulting市场薪酬调查的准备定义相关劳动力市场职业分类地域分类选择标杆职位稳定性代表性职位定级职位定级34Bothwitz Consulting市场薪酬调查的途径跨国咨询公司William MercerHewwittHay GroupWatson Wyt