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1、海尔简介1海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入
2、哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！薪酬实施基本原则2 以目标定薪1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以竞争力调薪1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
3、以效果挣薪根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现薪酬管理年度节奏3三季度 长期激励 特殊贡献 激励四季度 年终奖励 超标奖励一季 度 薪酬标准 审视和调 整二季度全面薪酬福利钻石模型4全面薪酬福利钻石模型5薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实 现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年 金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由 丰富的特色项目组
4、成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲 座、流行时尚讲座、图书阅览室等。员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业 生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。薪酬福利A.薪酬：新入本科生导入培训期一个月，岗位实习期九个月，考核优秀的新员工可以提 前竞岗，并享受相应岗位的薪酬标准（税前）； 海尔的薪酬原则是收入与市场效果挂钩，员工定岗后实行宽带薪酬； B.福利：保险：海尔提供养老、医疗等社会五项基本保险；提供企业年金（补充养老计 划）和补充医疗等补充保险； 房贴：海尔提供住房公积金、住房补
5、贴； 班车：海尔提供上下班的班车； 住宿：大学生公寓前10个月费用全免； 假期：探亲假、婚假等带薪公假； 体检：员工定期查体； 职业发展 7职业发展通道海尔的职业发展通道分为管理通道和专业通道。管理通道适合于综合管理素质较强 ，希望引领团队达成目标愿景的海尔人；专业通道则适合于专业技能突出，希望在专业 技术领域研究突破的海尔人。刚开始职业发展的海尔人需要关注于积累各方面的基础知 识和技能，形成对业务较为全面的认知和理解。随着各项知识和技能的累积，每个海尔 人需要思考和选择最适合自身发展的职业（岗位族群），选择管理通道或者专业通道， 并在职业通道进行发展。海尔的职业发展体系也支持海尔人在管理通道
6、和专业通道之间 的切换。当海尔人发现初期选择的通道并不适合自身，可以在经理人员和人力资源部门 的帮助之下，根据公司相关的规定，转换到另一个职业通道进行发展。晋升指导原则在海尔，晋升主要体现在岗位层级上的变化。以下是海尔人晋升的指导原则 个人业务承诺（PBC）评级表现突出（与设定的目标以及同岗位级别的同事相对照） 展现出必要的行为和能力，表明有能力在更高的层级上表现良好业务的发展和市场的 需要如何获得晋升成功的海尔人凭借实力和不懈努力获得晋升 达成或超越PBC 目标：致力于在各个方面达成或超越人们的期望 展现出在更高层级上所需的能力：领导层必须对您在更高层级上能获得成功有信心 人际关系：与上级和
7、同事一起团队协作，积极拓展您的人际网络，寻求好的职业发展 建议 制定计划：设立清晰的业绩和能力目标，确定您当前状态，找出您离更高层级的差距职业发展 9一 制造系统培育模式2011年海尔集团为新员工搭建以制造系统为起点的职业发展平台，让新员 工能够在不同的工作岗位和工作领域中得到历练，不断提升工作技能，从而 能够积累多岗位和跨领域的工作经验，迅速成长为海尔集团“全球化品牌战 略”需要的高素质职业化人才。 二 新员工培训体系为了帮助新员工快速融入海尔，海尔大学设计了新员工培养项目“启航计 划”。 启航计划结合了新员工的职业发展规划，包括了课堂培训、在岗培 训、导师辅导等多种培养形式，帮助新入职员工
8、全面提升各方面能力，帮助 新员工成长为第一竞争力的人才。 2.1 新员工培养分为三阶段：导入培训、生产线实习、岗位历练 2.2 新员工培养各阶段的培养形式：体验活动、教室培训、网上培训、 Mentor指导、在岗实践 2.3 新员工进入成熟人才培养体系以后的培养形式职业发展 10三 员工的职业发展成功的海尔人是海尔成功的关键。每位海尔人都应秉承“创造资源、美誉全球”的海尔精神和“人单合一 ，速决速胜”的海尔作风，将自己的事业和海尔的目标愿景结合起来，不断 促进自身能力和业绩的提升，成就自身的职业发展之路。 海尔的职业发展模式海尔集团为员工规划了双通道（管理通道专业通道）职业发展模式， 并通过纵向
9、职业晋升、横向职业转换为员工提供多重职业发展机会，使员工 的职业生涯更大限度的与集团的发展保持一致。管理通道：适用于综合管理素质较强，能够引领团队达成目标愿景的海尔人； 专业通道：适用于专业技能突出，能够在专业技术领域研究突破的海尔人。111.“人人是人才，赛马不相马”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用 工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格 员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类
10、考核，每一位干部的职位都不是固定 的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市 场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 2、授权与监督相结合-充分的授权必须与监督相结合“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工 作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更 为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人 才。“届
11、满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思 路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今 后的发展培养更多的人力资源。 3.人材、人才、人财 人材-这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才-这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 人财-这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 4.今天是人才，明天未必还是人才人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高 自身素质
12、。 如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我 挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。海尔人才观海尔“斜坡球发展理论”（上）12众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好 人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的“斜坡球理论“ 。 海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律- 斜坡球发展理论， 也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，
13、球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展 规模和商场竞争程度。 促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动 力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展 中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径-员工的能力；球体的弹性-员工活力的发挥 程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越 高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力-激励机制 （如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）
14、。这一理念已成为企业发展的动力。不 进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只 能滑落和淘汰。 根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马“为“赛马“。相马，是将命运交给别人，而赛 马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：“三工“并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以 成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不 断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得
15、一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。 实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每 个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力 ，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的 薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。 海尔“斜坡球发展理
16、论”（下）13海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业 高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪“、“云燕镜子“ 、“召银扳手“等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖“，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发 ）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖“）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造 力。 强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以 提升员工的能力和素质。 激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努 力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大 程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从
