《管理学-3-管理环境》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学-3-管理环境（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 管管 理理 环环 境境 管理学导论管理学导论 北京科技大学 贾振全 2 组织的环境组织的环境 环境指组织之外影响管理者获得和运用资源的力量与条件环境指组织之外影响管理者获得和运用资源的力量与条件 环境随时间不断变化环境随时间不断变化 环境中机会与威胁共存环境中机会与威胁共存 机会：新技术、新市场、新思路机会：新技术、新市场、新思路 威胁：经济危机、不利的政府政策威胁：经济危机、不利的政府政策 北京科技大学 贾振全 3 变化的环境中求生存变化的环境中求生存 死亡死亡 适应？适应？ 环境变化环境变化 技术进步技术进步 经济全球化经济全球化 改革开放改革开放 N N Y Y 生存生存 北京科技大学
2、 贾振全 4 环境与组织的互动环境与组织的互动 环境环境 组织组织 环境的变化环境的变化 组织的行为组织的行为 北京科技大学 贾振全 5 组织的外部环境构成组织的外部环境构成 供应商供应商 顾客顾客 替代产品替代产品 潜在对手潜在对手 现有对手现有对手 经济经济 技术技术 政治政治 社会社会 企业企业 北京科技大学 贾振全 6 PEST分析分析 政策与法律政策与法律 经济方面经济方面 社会方面社会方面 技术方面技术方面 如环境保护、社会保障、如环境保护、社会保障、 反不正当竞争法以及国反不正当竞争法以及国 家的产业政策等家的产业政策等 如人口、就业观念、消如人口、就业观念、消 费观念等费观念等
3、 如增长率、政府收支、如增长率、政府收支、 外贸收支及汇率、利率、外贸收支及汇率、利率、 通货膨胀率等通货膨胀率等 重大科学技术成果的影重大科学技术成果的影 响等响等 北京科技大学 贾振全 7 一般环境的分析步骤一般环境的分析步骤 扫描扫描 监测监测 预测预测 评估评估 北京科技大学 贾振全 8 五力模型五力模型 供方供方 议价能力议价能力 买方买方 议价能力议价能力 入侵威胁入侵威胁 替代威胁替代威胁 供应商供应商 购买者购买者 潜在对手潜在对手 替代品替代品 行业内对手行业内对手 北京科技大学 贾振全 9 潜在对手潜在对手 供应商供应商 购买者购买者 替代品替代品 行业内对手行业内对手 供
4、应商议价能力供应商议价能力 投入差异投入差异 转换成本转换成本 替代产品替代产品 供应商集中度供应商集中度 批量的重要性批量的重要性 采购量所占比重采购量所占比重 投入对成本或差异的影响投入对成本或差异的影响 供应商供应商/ /公司一体化威胁公司一体化威胁 购货商议价能力购货商议价能力 购货商购货商/ /供应商相对集中度供应商相对集中度 采购数量采购数量 转换成本转换成本 购货商掌握信息购货商掌握信息 后向一体化能力后向一体化能力 替代产品替代产品 公司危机公司危机 价格敏感性价格敏感性 价格价格/ /购买量购买量 产品差异产品差异 品牌形象品牌形象 对质量对质量/ /绩效的影响绩效的影响 购
5、货商利润购货商利润 决策者积极性决策者积极性 购买商议价能力购买商议价能力 进入障碍进入障碍 规模经济规模经济 产品差异产品差异 品牌形象品牌形象 转换成本转换成本 资本需求资本需求 分销渠道分销渠道 绝对成本优势绝对成本优势 学习曲线学习曲线 独特的必要投入来源独特的必要投入来源 独特的低成本产品设计独特的低成本产品设计 政府政策政府政策 预期报复预期报复 行业内竞争影响因素行业内竞争影响因素 行业增长率行业增长率 单位增值负担的固定成本单位增值负担的固定成本 周期性能力过剩周期性能力过剩 产品差异产品差异 品牌形象品牌形象 转换成本转换成本 行业集中度行业集中度 信息复杂性信息复杂性 竞争
6、对手多样性竞争对手多样性 “红眼赌徒”“红眼赌徒” 退出障碍退出障碍 替代品威胁替代品威胁 相对价格表现相对价格表现 转换成本转换成本 购货商改用替代品的倾向购货商改用替代品的倾向 五力影响因素五力影响因素 北京科技大学 贾振全 10 进入退出障碍与产业利润进入退出障碍与产业利润 难进易出难进易出 易进易出易进易出 易进难出易进难出 难进难出难进难出 进进 入入 难难 度度 退出难度退出难度 （最佳选择） （最坏选择） （稳定、低收益）（稳定、低收益） （风险、低收益）（风险、低收益） （稳定、高收益）（稳定、高收益） （风险、高收益）（风险、高收益） 北京科技大学 贾振全 11 外部环境的特
7、征外部环境的特征 较高不确定性较高不确定性 低不确定性低不确定性 较低不确定性较低不确定性 高不确定性高不确定性 低低 复杂性复杂性 高高 高高 动动 态态 性性 低低 北京科技大学 贾振全 12 环境特征示例环境特征示例 (1) 低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。 (2) 较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造
8、商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。 (3) 较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。业就处于这种动态环境中。 (4) 高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰
9、存亡的命运。所以，每个组织的管理者选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。 北京科技大学 贾振全 13 SWOT分析技术分析技术 内部环境（能力）分析内部环境（能力）分析 外部环境分析外部环境分析 战战 略略 对对 策策 威胁威胁 THREATSTHREATS 劣势劣势 WEAKNESSWEAKNESS 优势优势 STRENGTHSSTRENGTHS 机会机会 OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES 北京科技大学 贾振全 14 SWOT分
10、析矩阵分析矩阵 S S- -O O 战略：战略： 利用机会发挥利用机会发挥 优势优势 W W- -T T 战略：战略： 回避威胁与劣回避威胁与劣 势相遇势相遇 S S- -T T 战略：战略： 发挥优势战胜发挥优势战胜 威胁威胁 W W- -O O 战略：战略： 利用机会克服劣利用机会克服劣 势势 机会：机会： 威胁：威胁： 优势：优势： 劣势：劣势： O1, 02 .O1, 02 . T1, T2 .T1, T2 . S1, S2 .S1, S2 . W1, W2 .W1, W2 . 北京科技大学 贾振全 15 VRIO框架框架 北京科技大学 贾振全 16 克莱斯勒(Chrysler)公司的
11、 SWOT 分析矩阵 优势：Strengths 1 1985-1987 年产品质量提高 35% 2 劳动成本低于福特(Ford)和 通用(GM) 3 Gulfstream 航空发动机处于 领先地位 4 盈亏平衡点从 240 万辆降低 到 150 万辆 5 微型面包车(mini-vans)市场 占有率达 50% 劣势：Weaknesses 1 兼并美国汽车公司(AMC) 使资产负债率增至 60% 2 固定资产占总资产的 42% (4 倍于行业平均值) 3 合资企业比通用(GM)和福 特(Ford)少 4 只在美国、加拿大和墨西哥 有生产厂 机会：Opportunities 1 美元汇率低 2 航空/航天工业年增长率 20% 3 消费者可自由支配收入年 增长率达 5% 4 银行利率下调 5 通用(GM)的新车 Saturn 开 发遇到问题 S-O 战略 1 兼并一个航空企业（S3-O2） 2 增加微面出口 50% （ ） W-T 战略 1 在航空航天领域建立一个合 资公司（ ） 2 在西欧建立一个生产厂 （ ） 威胁：Threats 1 进口汽车增加 2 中东动乱局势导致石油涨 价 3 福特(Ford)新建了一条先 进的生产线 S-T 战略 1 增加广告投入 50% （ ） W-T 战略 （使劣势最小划， 并避免风险的 措施） Thank You!
