梅森集团管控模式设计教程

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1、集团管控模式设计梅森企管单元计划一、集团管控概述 二、集团管控模式设计 三、影响集团管控模式选择的主要因素 四、集团总部的管控定位 五、责权体系 六、管控流程体系 七、集团管控模式设计程序和方法 八、部门职能设置引言n 什么叫战略执行？ n 战略执行主要针对集团公司包含三个层次的含 义： p第一层次-是集团战略规划。主要是如何选择简单、 有效地工具来规划整个大集团的战略，以便于战略的 可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台； p第二层次-集团管控模式设计。主要是界定集团管控 基本模式与原则，包括管控功能界面划分和管控具体 运作体系规划 p第三层次-管控运作体系设计。主要指集团管控流程 制

2、度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化体系 设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键。 战略执行与集团管控 n 集团管控根本目的是“为了确保集团战略最终实 现，管控本质就是提升集团乃至分子公司执行 战略的能力“ n 中国集团型企业应当围绕三大要素提升集团战 略执行力 p目标与责任 p执行愿力 p执行能力四大管理模块的变革设计1、平衡计分卡战略规划p客户、财务、内部运营流程、学习与成长） 见下页 2、集团管控模式选择 3、管控流程制度与组织架构设计 4、集团人力资源与企业文化管控设计平衡记分卡的目标与衡量方法学习与成长- 雇员满意度- 团队精神- 信息利用程度财务- 成本最优使命 愿景 战略客

3、户- 客户满意度内部运营流程- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进战略落实n 描述战略、衡量战略、管理战略是集团战略执 行力提升的基本要求，中国集团型企业的战略 管控往往遭遇尴尬： p数百页的十一五战略规划常常沦落为务 虚的、难以阅读的、经常锁在文件柜的文件 p“战略管理部“常常沦落为“投资管理部“ “平衡计分卡战略管理系统应用n “平衡计分卡战略管理系统能够为上述问题提供 完善的解决方案 p主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地，把以 往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划； p一般数百页的、难以阅读的十一五战略规划可以 压缩为几张简洁

4、的战略地图、平衡计分卡、 战略行动计划表，实现集团、子公司之间的战略 协同； p有一些集团在战略规划实践中还利用这简单、直观的 图、卡、表推行集团战略的可视化管理，进而改造战 略管理部，把整个集团打造成真正的战略中心组织“ 财务指标财务指标 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI ) KPI ) ：销售收入、经营利润、销售收入、经营利润、 现金流、经济增加值现金流、经济增加值(EVA)(EVA)学习与成长指标学习与成长指标 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI ) KPI ) ：员工满意度、优才流失率、员工生员工满意度、优才流失率、员工生 产率、流程体系完备率、产率、流程体系完备率、ITIT覆盖覆盖

5、 率率客户指标客户指标 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI ) KPI ) ：市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户 开拓率、客户满意度、客户忠诚度开拓率、客户满意度、客户忠诚度运营指标运营指标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI ) KPI ) ：产品开发周期、响应周期、总缺陷产品开发周期、响应周期、总缺陷 率、成本改进率、预算执行率、物率、成本改进率、预算执行率、物 流成本率流成本率战略战略 规划规划一、集团管控概述 （二）集团管控模式的含义集团管控模式是个相对的概念，本质上就是 集 团公司在管理下属分（子）公司中的定位，是对 分 （子）公司集分权程度的概念性描述。 法

6、人治理：如何生一下健康的孩子（找聪明太太 、高智商、怀孩子是不要喝酒，不能乱搞，造 成血统紊乱） 集团管控：如何带好孩子，是爷爷奶奶带？还是 自已带？穿什么衣服，上什么学校等n 集权与分权相结合是集团公司在管理下属分 （子）公司时通常采用的一个普遍性原则，集团 公司通过在以下职能领域建立与分(子)公司不同 程度的联系，对分（子）公司的运营管理施加 影响。 l战略管理 l投资管理 l人力资源管理 l预算管理 l业绩管理考核 l信息管理但由于不同的分（子）公司面临着 不同的内外部环境因素，其集权与分权 的程度则存在着很大的差别。这些差别 以及所对应的集分权程度主要表现在以 下三个方面：不同类型决策

7、的集中情况n 组织决策一般可以分为战略决策、管理决策和 作业决策三种。 n 集权程度高的，则是把这三种决策，特别是战 略思想的提出和战略决策的制订 n 人力资源、财务管理、采购管理、生产运作管 理、市场营销等职能方面的管理决策，都集中 到组织的最高层，由最高层管理人员和有关职 能部门的相关人员负责，基层作业单位只享有 部分具体作业的决策权 n 管理决策的权限下放，则分权程度就高 n 如果继续把一部分战略决策权也放下，分权程 度则进一步扩大作出最终决策的集中程度n 下级职能单元所做出的管理决策，在职责范围 之内，不需上级批准即可生效，则分权程度高 ； n 下级职能单元所做出的管理决策，只有在向上

8、 级报告经过批准之后才能实施，其分权程度就 低； n 决策前就必须向上级请示，分权程度就更低 n 整个组织来说，作出最终决策所必须参加的高 层管理人员和部门越多，权利就越分散；反之 ，集权程度就越高 n 例如，单位一员工提出辞职，部门经理、副总 、总经理、董事长哪一级就可以审批，可以看 出分权的程度规章制度对于决策的控制n 规章制度多、详细而具体，要求严格执行，集 权程度就比较高n 规章制度内容较少，对工作程序、发放、要求 等方面只是一种原则性的规定，分权程度较高 。（二）集团管控的目标（1）资金协同 ：以做到根据战略需求进行资金分配、 调剂余缺，实现资金利用效率的最大化 财务总监 （2）业务

9、协同：成员企业间构建一体化的供应链管理 ，实现上下游企业之间的高度分工协作 事业部 （3）信息协同：成员企业间共享行业、竞争对手的信 息 （4）市场协同：成员企业面临同一市场时，可以采取 统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点 （5）人才协同 ：成员企业间的人才流动、共享方式利 用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能人力资源 （6）无形资产协同 ：共享品牌形象、知名度、信用度 （三）我国企业集团化管理面临的 问题1. 各自为政，资源分散：对外经营时打着同一个 集团的旗号，但实际上彼此间除了产权关系外，基 本上没有其他的日常联系 2. 鞭长莫及，风险加大：存在多个管理层级，比 如总部、一

10、级单位、二级单位、三级单位 3. 缺乏标准，管理无序：下属企业的千差万别导 致集团管理难以平衡 4. 流程冗长，运作低效 ：很多企业的老总们还是 沿用单位企业经营时的管理思维，即凡事“一支笔” 二、集团管控模式设计（一）集团管控设计中各类型企业常见问题1. 民营企业 （1）部门本位主义严重，横向协调不够 （2）部门职责不清存在职责交叉问题 （3）决策滞后，决策质量有待提高 （4）组织结构设计同市场竞争的要求存在差距 （5）权力过度集中，导致管理纵深过长 （6）管理层次过多，降低组织运作效率 （7）职能和岗位界定不清，导致管控能力差 （8）集团公司总部职能部门陷入日常事务性工作管理 中，真正该做

11、的工作做不到位2. 国有企业 （1）缺乏凝聚力，分配不公平 （2）缺乏完善的企业文化体系 （3）员工对本职岗位职责范围的事情没有决定权 （4）现在有管理制度不能被严格执行，制度的规范作用 发挥不到位 （5）正式的沟通渠道不畅，员工在遇到问题时没有反映渠道，只能发牢骚 （6）员工认为目前工作岗位没有充分发挥自已的才能，缺乏有效的晋升通道 （7）员工的工作量和工作业绩的差别在工资上难上得到有效体现 （8）部门间责任界定不明确，存在职责不清、责权不明的 现象（二）集团公司组织设计的内容1.构建正式的组织结构2.建立正式和非正式的信息交流渠道3.建立企业管理规则（三）集团公司组织结构设计类型n 根据企

12、业的经营业务性质、规模大小、发展阶 段等因素，在目前成熟的组织结构类型有三种 组织结构： pU型 pM型 pH型p示意图说明：类似于直线职能型结构，集权程度高。分为决策层、职能 参谋层和生产执行层三个层次。决策层为总部的董事会和总经 理，职能层为总部各职能部门，执行层为控投的各子公司。董事会总经理职能部门职能部门全资子公司控股子公司1.U型组织结构类型的优缺点n 优点： （1）统一管理，决策容易执行，管理效率高 （2）控股子公司不是单独的利润中心，避免不同利润中 心的冲突。 n 缺点： （1）总部人员限于日常事务管理，难以集中力量进行长 期决策和规划 （2）总部风险和责任过大 （3）难以适应多

13、元化经营要求 （4）下属控股子公司数量过多导致管理幅度加大，影响 管理效果董事会总裁职能部门职能部门事业部事业部百货事业部职能部门职能部门业务单元业务单元业务单元示意图说明n M型控投公司组织结构与典型的事业部结构相似 ，只是事业部层面形式不同 n 它的事业部有两种组织形式： p控股子公司和事业部结合的形式，事业部和控股子公 司拥有日常经营决策权， p母公司负责集团长期战略的规划和实施控制。2. M型组织结构类型的优缺点n 优点： （1）实现集权与分权适度结合，既能调动各事业部发展 的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定和实施 集团公司整体发展战略 （2）母公司高层可以从繁重的日常事务中解脱

14、出来，集 中时间、精力进行协调、评价和做出重大决策。 n 缺点： （1）会出现管理层次过多，导致信息传递困难加大，一 定程度上增加了内部交易费用。 （2）不同控股子公司或事业部之间形成了独立的利润中心，母公司在各控股子公司和事业部之间的协调难 度 加大，增加了集团公司的决策难度。n示意图说明：集团公司主要通过董事会对子公司董事会的控制 ，从而间接控制子公司的经营和管理，母公司的职 能层没有对子公司的管理控制功能，母公司主要是 对子公司的收益进行统计、监督，子公司向母公司 上交利润。集团董事会子公司 董事会子公司 董事会子公司 董事会3.H型组织结构类型的优缺点n 优点： （1）各子公司具有较强

15、的独立性，能在较大程度上调动 其积极性 （2）投资取向灵活，经营领域较宽 （3）以出资额为限，负有限责任，进退自如 （4）战略与经营决策完全分离3.H型组织结构类型的优缺点n 缺点： （1）集团公司管理松散，难以有效制定和实施集团整体 发展战略 （2）不同子公司之间的经营业务性质差别较大，难以发 挥公司之间的协同效应 （3）母公司无法通过有效管理对子公司利润和成本进行 控制 （4）各子公司在利润管理上出于自身利益的需要，采取 措施减少上交母公司的利润额度（四）管控模式的类型n一般而言，集团管控模式按照集团对下属 管控的紧密程度不同分为三种：1. 财务管控型2. 战略管控型3. 操作管控型1.

16、财务管控型n 该模式主要以财务指标对下属企业进行管理， 总部规模较小，一般无业务管理部门，关注投 资回报 n 通过投资结构优化来实现公司价值最大化 n 主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排 n 是一种典型的分权管理模式 n 适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业财务管控型模式的特点（1）公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理 的作用（2）财务则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子 公司进行财务监控（3）下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其他经 营活动享有较高的权利优点（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的 经济实体（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展的好，母 公司可增持；子公司发展不好，母公司也可推出，可有 效地控制母公司的投资风险（3）母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少 了母子公司之间矛盾缺点（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的 控制( 3 ) 子公司内容易产生事实上的内部人控制（4）母子公司的目标容易不一致