组织(麦肯锡)

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1、TCQ011129BJ(GB)组织组织概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册A本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册工作手册A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？

2、第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录HPO告示告示7S 框架组织变革三角型驱动因素框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施100%=34

3、0100%=340麦肯锡的建议有 缺陷 17%其它 8%客户不愿或没做 好变革的准备 35%组织缺乏实施战 略的能力 40%TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略 的能力驱动变革仍是“被忽视的 艺术”麦肯锡的合约（时间百分比）麦肯锡的合约（时间百分比）23557745设计方案 帮助实施变革在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了资料来源：对公司20个MGM的

4、调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例咨询公司产品客户举例BCG 时基竞争GE General Systems 流程再造UPRR Booz Allen 持续改进Exxon United Research 流程再造与简化MobilDelta Point 转型性变革SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从到到“答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团 队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询为所有层次提供咨询与反馈提供“答案并参与变革过程建立客户的

5、能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 平均每个客户团队10个人TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变概念良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈 影响组织实践框架对客户的强烈 影响组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例”进去垃圾，出来也是垃圾“”进去垃圾，出来也是垃圾“TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源

6、5、附录、附录HPO告示告示7S 框架组织变革三角型驱动因素框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么 差距？变革的进程中包括哪 些阶段？我们如何为变革的进程创 造动力？组织绩效中存在什么 差距？存在哪些组织方面的挑战？?高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁 领导远景绩效简单技能人?7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景 组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆?变革板变革板?变革三角形变革三角形议程议程/ 纲要纲要设定方向 形成结构 自下而上的

7、进行?动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基 础设施解决问题 的流程人力发展TCQ011129BJ(GB)?“高效能“高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变 革？需要怎样的变革？客户应如何进行变 革？变革的进程中包 括哪些阶段？我们如何为变革 的进程创造动 力？存在哪些组织方 面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力通过简化结构与核心流程来调 整通过简化结构与核心流程来调 整

8、以世界级技能为基础以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组 织通过完善的人力系统来激活组 织组织绩效中存在 什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（“绩优公司（HPO）”的成功因素）”的成功因素由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力所有关键领导者都有的极高 的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层 面执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更 高的效率野心勃勃的

9、，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么 以及所有这些 可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高 层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适 的处所绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（“绩优公司（HPO）”的成功因素）”的成功因素（续）通过简化结构与核心流程来调 整通过简化结构与核心流程来调 整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组

10、 织以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组 织权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量 减少安排关键管理流程日程 及经常性的沟通许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略重视在运作中建设公司技 能in the way they run the place公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员CEO领导一年一度的员工 评审 最好的人/团队在最 关键/急

11、需的工作中“人员素质”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（“绩优公司（HPO）”的绩效与授权）”的绩效与授权关注绩效的、 自上而下驱动 的组织绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织等级制的、命 令与控制导向 的的、“entitled” 的组织以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织HPOs 绩 效绩 效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径变革路径Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&L Wal

12、lace绩 效绩 效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路TCQ011129BJ(GB)?7-S 框架框架需要怎样的变革？客户应如何进行变 革？需要怎样的变革？客户应如何进行变 革？变革的进程中包 括哪些阶段？我们如何为变革 的进程创造动 力？存在哪些组织方 面的挑战？组织绩效中存在 什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式麦当劳赢利

13、的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界 领先的连锁餐馆贯串业务所有方面 的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦 当劳形象推广质量 服务 清洁 价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效改进组织绩效战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的 价值观修改后的 价值观新的或新的或新的或新的或 更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、 经济新技术解除管

14、制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作关键工作它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的 位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商因素旧行为新行为因素旧行为新行为时间运用把主要时间花在日常例行任务 上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、 评估/试验定价、人员设置和货架 摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力

15、及新的便利战略 的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理35 2040201530103035 20402015301030商品所有者教练参与行政管理者100%简短的供货合同 招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告针对各市

16、场区割设计产品、 服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的“一对 一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工 作任务通过文员支持，减少工 作任务目前的建议的目前的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位 内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分众多程