张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示

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1、 本文由i i i o o o 125贡献p d f 文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机 查看。人才服务 职海指南张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 曾建权以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为,管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验.他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发,而不能 从 一般原则出发.因此,对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究, 很有必要.日清日高“ .因而,OEC 管理又称作日清 日高管理法.张瑞敏将 OEC 管理法解释为 :“今天的工作必须今天完成,今天完 成的事情必须比昨天有质的提高,明天 的目 标必须比今天

2、更高. OEC 管理法由 “ 三个体系构成 : 目标体系日清体系激 励机 制.首先,确立目标.其次,日清是 完成目标的基础工作.最后,日清的结果 必须与正负 激励挂钩才有效. “日清控制“ 在企业分三个层次,即经营决策的日清, 职能管理层的 日清,生产作业层日清.生 产作业层日清包括质量日清,工艺日清, 设备日清,物耗日清 ,生产计划日清,文 明生产日清,劳动纪律日清.所要解决的 主要问题是 : 各生产作业 现场七项内容的 受控状况,发生问题的原因及责任分析, 员工当天工资收入测算. OE C 管理法把企业的大目标分解到每 一个人,使所有员工都有管理和控制的内 容,对于 每位员工每天所做的每件

3、事都 进行控制和清点,并将所完成的结果与计 划进行对照 ,从而使员工做到充分自查. 同时,每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评, 使员 工了解今天自己做了什么, 离标准还有多少距离.对于表现最差的员 工则要求进行自 检,并对今后的工作做出 承诺.每个员工都有一个日清卡,干完当 天的工作后,必须要 填写这张卡片,填写 完之后, 他的收入就与这张卡片直接挂钩. 另一方面,海尔实行“ 绿色工位认证“的 动态管理形式. 员工的工位状况被分为绿, 黄,红三个等级,贴绿标 签说明运转正常,黄标签说明有偏差,红标签工位的员工则 有下岗之忧了. 正是由于这种独创性的 管理模式,海 尔生产管理取得了巨大的成

4、效.任何参观 海尔生产厂房的人,都会感受到 海尔的现 场管理水平.厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净,地板亮得像面镜子,机器设 备无 一丝灰尘 ; 人们在岗位上聚精会神,见面 时轻声示意,车间里只听见机器响动, 不 闻任何喧哗,燥动.日本一家公司准备在 大陆投资时,在考察了国内 60 多个工厂 后,拍板与海尔合作.事后,日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 : 他在参 观 海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了 一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭 这一点 ,日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同. ( 二 ) 实行“市场链“ 管理法 张瑞敏认 为 : 企业每个人都要根据市 场要求干,但市场是每

5、天每时每刻都在变 化的,不能以“ 不变“应万变,没有订单, 就没有工作,没有订单就只能停产.如同 企业在外部市场中一 样,在企业内部,各 部门,各岗位工序之间,其实也存在类似 市场的关系.每个人也都有 自己的市场, 都有自己需要服务与负责的主体. “下道 工序就是用户“ ,就是每个人所 要面对的 市场. 每位员工都应对他的市场主体负责. 为了把外部市场的压力传递进企 业内 部来,把外部市场竞争内部化,把内部员 工关系改变成市场关系,以用户满意度为最大的目标, 使每一个员工都能面对市场,一,张瑞敏的管理方略海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家.他于 1984年所创办的海尔

6、集团已发展成为大规模的 跨国企业集团, 全球员工总数超过 6 万人 , 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元.张瑞敏认为 :“人才,是企业竞争的 根本优势.人可以认识物,创造物,只要 为他创造了条件,他就能适应变化,保持 进步, 成为取之不尽,用之不竭的资源. “ 在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方 现代管理思想融会贯通,在海尔 创立和推行 OEC 管理法和“市场链“管 理法,分别获得 国家创新成果一等奖和特 等奖,值得我们学习和借鉴. ( 一 ) 推行 OEC 管理法 为充 分发挥人的潜能,让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力,而 且又能将压

7、力转化为竞争的 动力.海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼,创造 出了海尔自己的管理模 式,即 OEC 管理法.OEC 管理法是英文 Ov e r a l l Ev e r y Co n t r o l a n d Cl e a r 的缩写,即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理.OEC 管理法的p a g e 1要点是 :“日事日毕,CHINESE TALENTS2010.463人 才 服 务 职 海 指 南以最快的速度对市场做出反应.张瑞敏在 海尔创造和实施“市场链“管理法,将每个员工的利益与市场挂钩. 市场链是指以海尔文化和计算机信息 系统为基础,以定单 信息流为中心,带动 物

8、流和资金流的运行,实施“零库存,零 距离,零营运资本“目标的 业务流程再 造.通过市场链同步流程的速度和 SST 的 强度,以市场链工资激励员工将 其价值取 向与用户需求相一致,创新并完成有价值 的定单,构筑核心竞争力,不断创造 需求, 创造市场. 张瑞敏在整个海尔集团内部,由大到 小建立起全方位的市场链机制 ,即“SST 机制“ “SST“分别是索酬,索赔,跳闸 . 三个词中第一个字的汉语拼音的声母 .第 一个 s 是指“索酬“ ,即上道工序按质按 量地为下道工序服务后,前者就可从后者获得报酬.如果前者没有按质按量地满足 后者的要求,后者就可向前者索赔,这是 第 二个 s 的含义.如果既不索

9、酬又不索赔, 第三方就会跳闸, 由他负责解决这个问题. 这就是 T 的含义.在该机制中蕴涵着“负 债经营“的思想.张瑞敏认为,企业给员 工使 用的资源 ( 如设备,工具,材料,科 研经费等 ),就是员工对企业的负债.你 经营这些 资源,就必须运用创新的办法使 资源增值.如果增值了,你就应该得到报 酬.不然,就要 被索赔. “市场链“管理法将每个员工的利益 与市场挂钩,上下工序,岗位相互之间, 通 过“索酬,索赔与跳闸“形成市场链, 即市场关系,服务关系,分配关系.每个 工序, 每个 人的收入均来自于自己的市场. “市场链“就像一个连接外部市场与内部 生产的“脐带 “ ,把企业内部与市场联结 成

10、一个整体的动态的流程,从而促进每个 员工都对自己的 市场负责,以最快的速度 对市场做出反应,保持企业安全稳定,快 速永续地发展.二,台湾王永庆的管理方略王永庆是台湾公认的大企业家,被称 为“台湾经营之神“ .他所创办的台塑集 团 是台湾最大的民营企业, 员工 7 万多人, 资产总额 1.5 万亿新台币.王永庆认为人 是企业中最重要的因素,只有充分调动人 的积极性,才能使企业蒸蒸日上.如何充 分调 动人的积极性呢 ? 王永庆是通过推行 压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标 的.( 一 ) 实施压力管理 一个企业要想求生存,求发展,没有 压力是不行的.压力越大, 企业向上发展 得就越快,效率提高得

11、也越快.这就是压 力管理和压力下求发展的真谛 所在.为了 激发员工潜能,提高工作效率,王永庆在 企业中推行逼迫式的压力管理,让 台塑的 所有从业人员都有压迫感. 为了贯彻他的主张,并严密地考核各 事业单位的成 效,王永庆特别成立了人数 达两百余位的幕僚单位总经理室.其 主要任务是不断 在各事业分支机构发现问 题,追踪,考核,使台塑的员工们随时都 产生一种紧迫感,不 敢放松,不敢满足于 现状.有一次,他们派出一支小分队,在 南亚公司驻扎 3 个月,针 对某个包装部门 的工作效率进行了调查.他们离开以后, 这个公司有 270 个员工被“ 炒鱿鱼“ ,每 年光材料费用就节省了 745 万美元. 为了

12、使各个部门的主管尽忠职守, 努 力工作,王永庆给他们施加了压力,这种 压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄咄逼人的“午餐汇报“ . 台塑集团的“午餐汇报“是全世界出 名的.听到“王永庆要请你 吃午餐“的台 塑人,都会吓得脸色发白. 原来,王永庆手下有几万名员工,不 可能亲自 督导各个单位,为了省时间,王 永庆就利用中午时间, 安排旗下主管聚餐, 吃的是台塑 员工餐厅卖的 60 元台币一位的快餐盒饭. 简单吃完午餐之后,就一个单位一个 单位依序报告,王永庆聚精会 神聆听,只 要有一丁点疑问,马上打断,并且用犀利 的口气,像骂小学生般地逼问,如果 谁支 支吾吾答不上来,或者含糊不清,王永庆 便更加

13、刨根究底, 这位主管便有可能被“折 磨“数小时,甚至有可能被当场降职或者 解除职务. 这种午餐,从接获通知起就会 令人忐 忑不安,当天吃的便当更是消化不良,因 此部门主管们一个个开完了会,都得到 医 院去看肠胃科, 医生看多了, 戏称这是“午 餐汇报后遗症“ . 在午餐汇报上,要报 告些什么呢 ? 主 要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理 改善,如各部门的制度设 定,修改,执行 效果等.一般由总经理室的幕僚人员来出 题目, 幕僚人员看那个单位管 理成果不佳, 就会给老板报题目. 王永庆看了题目之后, 批示要谈的题目,然后于两个 月前将题目 通知各单位,各单位接获“题目“后,立 即针对这个题目总

14、动员,足足演习一p a g e 2个多 月,直至“午餐汇报“召开,已经弄得精 疲力竭.1 年 365 天,王永庆少说也会主 持 360 天午餐汇报,几十年如一日,不在 台湾就在美国,各主管只有在王永庆出国 时 ,才稍微放松一下,一听说他快要回来 了,马上又是一脸紧张.“午餐汇报“除 了给主管 造成压力,使他们勤于职守外, 还有三个妙用 : 一是追踪,考核台塑各有 关单位,了解 命令贯彻的实际情况.二是 考察各单位主管和幕僚人员的能力.三是 为行政主管和幕 僚人员提供重要的沟通场 所.经过几十年的实施, “午餐汇报“的 权威在“台塑人“的心 中屹立不摇了. 曾有人批评王永庆的要求过严,可是 一位

15、在台塑集团工作十余年的主 管说 “适 : 度的压力可以激发潜能, 使工作表现良好, 这也是责任感的由来. 台塑集 团的经验 “ 表明,承受适度压力,更能充分表现一个64中国人才2010.4人才服务 职海指南企业绩效管理工作实施要点探析以 S 公司为例 姚德超 向红梦随着人力资源开发与管理在企业管理 中的地位不断提升,如何做好绩效管理工 作日渐成为企业管理关注的焦点.本文以 S 公司绩效管理实践为例,对企业绩效管 理 实施过程中应把握的关键点进行剖析.理工作介绍如下 : 2004 年以前,S 公司尚处于创建间, 无暇实施绩效管理.随着 公司规模不断 扩大,S 公司为了增进员工与公司绩效, 200

16、4 年公司成立了人力资源部 . 2005 年底,S 公司人力资源部遵上 级领导指示对员工进行了第一次绩效考 核.绩效 考核从上级考评,自我考评与同 事考评三个层面进行,考核内容主要涉及 员工的态度 ,表现与业绩.由于没有制定统一的绩效目标与绩效标准, 且员工行为, 态度与表现等方面又缺乏详细过程监 管, 因此在绩效考评环节形式大于结果,主要 表现为各部门经理或主管凭印象对员工 评 价,而员工自我评价,同事评价部分也都 是凭感觉应付.考核结束后公司给每个员 工发放了当年工资总额 5% 作为考核结果 的奖励. 2006 年,S 公 司 员 工 按 部 就班 地 工 作,工作效率与业绩并没有明显改善,到案例背景S 公司是一家从事植物药品及保健品 投资,研发,生产及销售的专业公司,现 有 员工 158 人.现将 S 公司近几年绩效管人,一个企业的生命力,对个人和企业的 成长十分有利. ( 二 ) 实行绩效奖金制 度 要想提高效率,除了施加压力,激发 员工的潜力之外,经营者还必须对员工进 行适 当的激励. 台塑集团激励方式有两类. 一类是