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1、企业管理纵横企业持续成长巾的 主要矛盾及具解决民帕台王树文一、企业持续成长中的阶段特征及其主要矛盾企业是一个生命的有机体,跟生命体一样,有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程。其图形如同曲线。产品 技术 事、卜培育期成长期成熟期衰退期图企业生命周期曲线显然,企业在其成长中的不同阶段,会有不同的矛不断地向前发展。企业在其持续成长过程中的不同阶段的盾,企业的经营者只要抓住了不同阶段的主要矛盾并有效特点如下表地加以解决,企业就可以超越不同发展阶段的各种障碍,表创建期资金缺乏 产品不稳定 破产率高 管理不规范 没有企业形象成长期利润快速增加企业持续成长过程不同阶段的特点成熟期衰退期蜕变期销售额快速增
2、加 市场 互有率高 组织机构开始完善创新能力强 开始形成核心能力 开始多样化经营 开始形成企业形象 问题开始大量出现利润最高 销售额最高 企业多样化经营 集权转向分权 创新精神最好 企业形象确立 市场,片有率高竟争者大量出现利润下降 销售额卜降 艺老化严重 产品没有更新 市场占有率一卜降 负债增加 财务状况恶化 职工不稳被兼井 重新改组 改变经营方 向企业创建期的特点及其主要矛盾。创建时期的企业就是一个新企业的诞生过程,创业者具有极大的创业热情和雄心,有极强的创新精神和大无畏精神,这是创业期企业的动力。但产品的质量粗糙、性能不稳、花色品种单一一一一一 一一一一 一一一扑厂洲汤一节日。梦目遥泪
3、吕。舀掣 汉乏 淡渐瓣簿缪鹭鬓 葬 蒸瓣鞭藻藻繁黔 巍】夔 鑫 戴 鑫黝彝簿撇企业理纵横撇娇纂靛射轰撇羚沈黔寒黔拿鬓 馨 龚一、市场 占有率低、市场地位不稳定、市场的销售渠道比较单一等等,使企业增长缓慢,甚至破产率极高。然而公司为了生存,最需要解决的重要问题集中在一定充裕的资金,创业者的敬业精神,产品本身。这三个方面的任何一个方面出现严重的问题都有可能使企业过早地夭折。也就是说这三个方面的问题都能够同时解决,而且销售节节上升,这就意味着企业存活 了下来,并且日益繁荣。成长期的特点及其主要矛盾。这一阶段典型的特征是产品在市场上销售得好,呈快速增长的状态,企业呈现出一片繁荣的景象。企业的快速成长期
4、面临的问题很多,既有企业发展的各种机会,也有因快速发展而陷入发展的误区。因此,在这个发展阶段上机会和问题同时并存,怎样抓住机会,避免问题是这一时期的关键。另外,由于创业期和成长期所需要的管理风格绝然不 同,如果成长期的领导继续创业期的作风,企业就有可能陷人困境。业成熟期的特点及其主要矛盾。这一时期是企业一生中最辉煌的时期,但这一时期的企业也有更大的危机,如企业容易得“大企业”病,即易骄傲自满,创新精神减弱,更为严重的是,此时的企业处于事业的最高峰,在曲线的最高点,这就意味着企业马上要走下坡路了,如果企业再没有能够开发出令消费者满意的新产品来替代老产品,企业就不可避免地进入 了衰退期。企业衰退期
5、的特点及其主要矛盾。企业在衰退期内首先要分析企业开始衰退的各种原 因,通常,企业衰退的原因有以下几点企业随某关键人物如创业者的离去而衰退随产品或服务市场的消亡而衰退随技术的落后而衰退由于企业组织的自然老化而衰退。企业如同人的生命,但又不同于人的生命,企业可以死亡,但不是说企业必然死亡,企业这个人造系统可以经过改造使其持续发展,这就要经过企业的蜕变过程。企业蜕变期的特点及其主要矛盾。企业是否能够蜕变,将直接影响到企业是否能够持续成长。世界上的大公司,一般都要经过几次大的蜕变才能够发展到今天,也就是说,企业在发展中要经过几次重大的变革,在我国称作第二次创业或第三次创业。如果创业成功,企业就会渡过蜕
6、变期,否则,企业就面临着死亡的厄运。所以怎样渡过蜕变期是这一时期的主要任务。蜕变后的结果有三种,即被兼并、重新改组和改变产品经营方向。二、企业持续成长的主要途径企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁,如果不进行变革,企业就会死亡。实践证明,企业在生命周期中,实施企业可持续成长的主要途径如下企业持续成长的基础是根据生命周期的不同特点制定不同的策略。企业在生命周期的不同阶段其主要矛盾是不同的,其战略的重点、经营与管理的内容有所不同,企业必须根据 自身的条件,不断地解决这些矛盾,才有可能实现持续成长。如从解决主要矛盾的角度来看,成长期解决的是多元化陷阱的问题,成熟期解决的是大企业病的问题,
7、衰退期解决的是变革的问题等从市场的角度看,成长期的重点是拓展市场,成熟期的重点是巩固市场,衰退期的重点是维护市场等。企业持续成长的平衡是要在企业的灵活性和可控性这一对矛盾中实现。企业的灵活性是指对环境的变化具有高度的敏感性,它主要来 自企业内部的创新精神和变革的力量及两者相关的文化氛围而企业可控性则是指企业对自身行为的监控能力,它主要来自企业内部的各种规章制度及其相应的企业文化。灵活性因素和可控性因素相互作用的结果决定着企业的整体发展。年轻企业充满了灵活性但控制力并不强,伴随企业的逐渐成熟,可控性因素不断得到发展和增强,但灵活性却有可能相应下降。灵活性和可控性对维持和促进企业的持续发展起着决定
8、性作用。一个企业是否能够持续生存与发展主要取决于能否取得灵活性和可控性的平衡。因此,决定一个企业是否能够保持持续生存与发展能力的一个重要原因在于是否能够持续有效地实现、保持灵活性与可控性的平衡。企业持续成长的核心是提升企业的核心竞争能力。企业核心能力是指使企业在特定经营领域具有竞争能力与优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机体,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合。显然,提高产品质量和降低产品的成本都是有限度的。因此通过这种途径给消费者带来的价值增加也是有限度的,这也就决定 了通过此种途径能够获得的竞争优势的有限性。但是,如果企业注重产品本身的变化,通过技术创新、产品创新,不断推
9、出新产品 服务,适应市场上变化的消费需求,甚至能通过市场创新以引导消费需求,创造需求,这种给顾客创造价值的方式在长期意义上是没有极限的,因而通过这种途径营造的竞争优势才能保持企业的可持续发展,而企业要获取这种持续的竞争优势,必须构建、培育自己的核心能力。构成企业的核心能力要素必须首先具备四个基本特征稀缺性,即本企业专有的难以模仿性,轻易被模仿的能力不是核心能力难以被其他能力所取代优势和价值性,即在产品市场上必须有竞争优势和价值。凡是长寿公司都有其核心能力,如然健考弥 杂、洲铆攀城巍参谬黔一 琴缪势舞象辫彝攀 攀豪鬓 鬓摹黝彝靴羹 察筹企业管理纵横琳燃舞舞鑫 羹徽群典麟魏囊 攀华卑落舞典攀洲珍瑟
10、靡霎 舞黔幸黝鬓 羹鬓羹的服务能力,公司的产品创新能力,丰田公司的精细化能力,麦当劳的标准化能力,奔驰公司的机械设计能力等。所以,企业核心能力体现企业的创新精神和整体能力,是企业获得竞争优势的前提和基础,也是企业保持其持续竞争优势的保证。如果企业能够有效培养出有特色的核自能力,创造持续的竞争优势,企业是可以持续发展的。企业持续成长的关键是规避发展的陷阱。理论上的描述可以把生命周期的曲线画地比较规范,然而现实中的企业符合生命周期规律的完整 曲线几乎没有。研究企业生命周期的意义是让企业的管理者了解并掌握企业成长中的一般规律,尤其要了解企业在发展阶段中可能出现的一些陷阱,以防止企业再走弯路。在企业生
11、命周期中,危及其生命的陷阱很多。例如在企业成长的初期容易掉人战略冒进陷阱在成熟期和衰退期之 间容易掉人战略保守陷阱又如,搞集权管理容易使企业成长掉入本位陷阱,搞分权管理容易使企业掉入失控陷阱等等。下面以多元化经营的陷阱和“大企业病”的陷阱为例来说明。企业快速成长期与多元化经营的陷阱。企业在快速成长期,面对企业发展的各种机会前景,很多企业在抓住各种机会的同时也陷入 了快速发展的误区,掉进了快速发展多元化的陷阱里。企业进行多元化经营活动的一个主要目的就是分散风险,但这就要求企业在一定程度上在放弃部分原有业务甚至可以是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降
12、低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核臼能力等因素对企业影响最深远的是核心竞争能力。尽管企业之 间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争。否则,只能是“昙花一现, ,。企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业进行多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心
13、能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用多元化的策略来延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨人一个 自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。多元化作为重要的经营战略之一,世纪一年代曾被西方的大企业广泛采用,有很多成功的案例。但对于绝大多数的中国企业来说目前不适合搞多元化战略。按照国际上企业生命周期划分的阶段,我国市场经济后的企业严格来说都处于企业的创建期,还不是企业的成长阶段,因为我 国的绝大多数的企业仍是创业期的领导人
14、在经营,并不具备多元化经营的条件。其理 由是首先,多元化经营必须具备四个前提条件剩余的资本、广大的市场、先进的技术和管理。只有当本企业吸纳不了剩余的资本时,企业才有资格考虑多元化的问题。我国目前的企业都不是 由于资本的过剩,而恰恰是资本不足,如巨人企业是在企业负债很高的情况下进行的多元经营,这就不免埋下了隐患。另外,是否走多元化之路,还要分析企业在另一个新行业有没有必要的技术、管理和销售能力,因为不同的行业这三个要素的要求是不同的。其次,自年代末,世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。公司年代中后期对多元化实行了全面重组,提出了所要经营的产业在本行业“数一数二”的原则,将多个子公司
15、重组为个。公司目前将采购流程都外包给别的专搞物流的公司,主要是为了集中力量和资源,突出自身的核心能力。可口可乐年代末退出葡萄酒行业,奔驰公司年代退出飞机、交通业。韩国大企业在遭遇年金融风暴扫荡后,现在将其从事多元化业务平均砍掉个,政府也规定,每个大企业最多只能从事一个行业。根据上述分析,本文认为目前在中国绝大多数的企业不宜搞多元化经营,而是应该尽力提高 自己的核心经营能力,这才是一个企业能够可持续成长的关键。企业成熟期与“大企业病”的陷阱。成熟期是企业最辉煌的时期,企业也从小长大成“人”了,但“成功往往是失败之母”,许多大的企业不是在他们危机时刻倒下的,而恰恰是在他们最成功时垮掉的。随着企业的
16、发展壮大,经营业绩的辉煌,各种荣誉的获得,很容易使企业染上“大企业病”或称“富贵病”。因此,警惕企业在成舅只经齐势透节。息留目遥。侣阁嘿 哪赞擎矜狮企业管理纵横熟期的陷阱是成熟企业继续成长的关键。“大企业病”的特征主要有自满情绪增加,创新精神减少。企业在同行业中的以往成绩使得无论是一般员工还是高级管理人 员都感到自满起来,没有了企业创业时期的激情和成长时期的奋斗精神,对外界的反应、批评不能及时地反省,企业的竞争意识也开始淡漠,对竞争对手的反应不敏捷,骄傲 自满同时企业的创新精神也开始减弱,不能及时地提供市场上需要的产品,对已有的产品品牌不再继续关注等等。企业机构臃肿,本位主义严重。随着企业的发展壮大,机构也越来越多,每个人都希望有所升迁,同时企业也希望用职位升迁的办法来激励能干的员工,于是企业的管理机构日渐庞大,非生产人 员大量增加,企业不仅有过宽的管理幅度,而且管理层次也相应地增加,这就使得企业的信息不能及时地传达给管理者,造成决策的缓慢和行动的低效率另一方面机构的庞大使得各部门各自为政的现象突出出来,结果部门之间的冲突开始加剧,损害了企业的整体利益。销售利润率、市场占有
