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1、1机密华海药业薪酬激励系统设计方案(草案)2前言q本方案是在对华海深入调研、诊断、分析的基础上、结合华海的诊断报告、组 织结构设计方案和绩效管理设计方案设计而成。q通过我们的诊断分析发现，目前制约华海战略意图实现的管理瓶颈主要来自于 三个方面：高度集权的组织结构、薪酬与绩效的脱节以及薪酬系统的刚性化和 不完整，因此，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。q同时，我们将结合华海未来的人才需求和制药行业的薪酬特点与趋势，以确保 本方案的战略性和外部竞争性。q本方案设计思路如下：首先在深入领会华海使命和发展战略十五规划的基础上 ，确定华海未来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析华海的管理现 状
2、和华海的外部环境，找出华海战略与现状之间的主要差距和发展瓶颈；最后 ，分析薪酬激励系统在消除这些差距和解决发展瓶颈之间的作用和价值，确定 可能采取的各种措施。3目录一、诊断篇 薪酬激励系统介 绍 华海药业薪酬激 励现状诊断 华海药业薪酬激 励系统解决思路二、设计篇 华海药业薪酬系 统设计原则 华海药业薪酬激 励系统设计流程 和方法 华海药业薪酬激 励方案设计三、运作篇 薪酬管理 运作流程附录：薪酬激励量表样式4一、诊断篇 薪酬激励系统介绍 华海药业薪酬激励现状诊断 华海药业薪酬激励系统解决思路5（一）薪酬激励系统介绍6基于战略导向的薪酬体系架构企业使命和 愿景 企业发展战 略企业核心价 值观人
3、力资源战略与机 制薪酬理念与 政策薪酬架构和 制度外部竞争 性内部公平 性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬 调查、工资等级设计、计算 机管理系统社会与行业 环境法律环境技术层 面制度层 面战略层 面现代企业人力资源管 理的战略任务是要不 断促使企业的经营层 、管理层和员工适应 变革和主动变革，并 在企业内形成统一的 价值观，使企业资源 和人的行为形成一股 巨大合力，驱动企业 不断提升竞争能力在企业内部形成良好 的人才生态环境；在 内部要创造一种人才 成长的管理机制薪酬制度是战略落 地的有效工具之一， 在战略指引下，制度 设计方向更加明确避免孤立地考虑单 个制
4、度薪酬设计技术是操 作层面，应结合企业 的战略和具体情况设 计，避免陷入技术误 区7薪酬分配的四个基本命题谁创造了价 值价值分配形 式创造了多少 价值价值分配量 值企业薪酬分配的根本 假设价值评价是价值分配的 基础，是撬动企业管理 的有力杠杆须明确评价原则和评价 要素评价原则反映企业 的价值导向和发展 战略评价要素是对价值 创造者的评价标准价值分配形式是基于不同 价值创造者贡献形式的不 同以及不同分配形式所特 有的激励效果企业应灵活运用各种分配 形式，发挥各个价值创造 者的最大效能企业利益相关者的分配 比例不同分配形式比例如何 设定两基本原则二八原则分层分类原则8高效的薪酬激励系统的七大作用高
5、效 的薪 酬激 励系 统整 合 目 标吸 引留 人提 升 能 力激 励强 化 企 业 核 心 价 值 观有 利 于 分 权可以整合所有员工的 目标，实现个人目标 与组织目标的统一 激励是最好的约 束可以吸引优秀的高 级管理、研发人员 和营销人员有利于留住现有 的优秀人才，保 持核心队伍的稳 定性可以大大激发公司所 有成员的工作积极性 、主动性和创造性统一员工观念、 行为方式，实现 目标统一可以促进员 工的自我发 展9薪酬激励的种类基本工 资浮动工 资加班工 资奖金奖品津贴股权期 权等公共福 利保险计 划退休计 划培训住房餐饮等有薪假 期休息日病事假 等感兴趣 的工作挑战性责任感成就感 等社会地
6、 位个人成 长个人价 值的实 现等友谊关怀舒适的 工作环 境便利的 条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它10薪酬体系的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定 因素固定工资浮动工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能职责能力短期绩效长期绩效员工对企业的 价值企业中期绩效对企业的特殊 贡献(例如:重 大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略 性能力个人长期绩效企业长期绩效11影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量
7、岗位及职务 差别地区及行业差 异 地区生活指数 劳动力市场的 供求关系 社会经济环境 现行工资率 与薪酬相关的 法律法规 劳动力价格水 平12薪资水平及其影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平高有高高高中无低中低低无低无低高薪资会带来员 工的高满意度和 忠诚度及高效率 工作平均薪资并不能 为企业降低成本 ，员工的高流动 性和低效率是企 业最大的损失低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业不忠诚是企 业的根本危机工资成本负担激励及吸引性满意及忠诚度工资效率利润积累13基本薪 酬不同的薪酬模型及其比较2象限 绩效薪酬1象限 基本薪酬3象限 加班薪酬4象限 保险福利高 差 异 性低 差 异
8、 性低稳定 性高稳定 性薪 酬 四 方 图绩效薪 酬其它薪 酬高弹 性 薪酬 模型调和 性 薪酬 模型高稳 定性 薪酬 模型特点优点缺点绩效薪酬所 占比例很高， 基本薪酬等所 占比例很低激励性很强 ，与员工业绩 密切联系员工收入波 动很大，员工 缺乏安全感及 保障绩效薪酬与 基本薪酬等各 占一定的合理 比例对员工有激 励性也有安全 感须设计科学 合理的薪酬系 统基本薪酬所 占比例很高， 绩效薪酬等所 占比例很低员工收入波 动很小，员工 安全感很强缺乏激励功 能，容易导致 员工懒惰14薪酬管理的发展趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念长期激励奖
9、金福利基本工资传统现状未来占 全 部 薪 酬 的 比 例15（二）华海药业薪酬激励系统现状诊断16华海药业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神， 没有发挥有效的激励杠杆作用薪酬没有发挥 出应 有的激励杠杆 作用 没有建立明晰 的结构系统 和标准重物质激励， 轻精神激励薪酬调整不太 合理薪酬没有和绩效 考核结果挂钩； 或挂钩力度太小 虽然收入水平相 对当地水平较高 ，但由于内部不 平衡，员工满意 度仍然不高 偏重薪水，没有 充分发挥福利的 激励作用 没有有效地拉开 距离，杠杆手段 没有发挥缺少精神激励 纯打工心态 没有以企业为“家 ”的感觉 缺少忠诚度，没有 归属感员工
10、不知道工资 标准 同一岗位之间差 距过大，员工心 理不平衡 工资调整员工不 知道标准和依据 何在 管理人员工资结 构过于单一大学生新进公司 头三年上涨幅度 较大，但此后便 “虎头蛇尾” 薪酬调整模式单 一 薪酬调整缺乏透 明度 公司近三年几乎 没有调整工资， 上市后也没有给 员工带来实惠 把薪酬当成成本 ，而不是投资17高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励问题点表现形式可能的后果 高层的薪酬结构未 能与公司战略和年 度经营目标建立关 联 高层的薪酬未能与 其绩效挂钩 高层之间薪酬水平 不一，缺乏差异性 依据，导致缺乏内 部公平性 薪酬发放过于随意 ，缺乏结构
11、性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化 高层管理行为短期 化、个人化和利益 化 本位主义，部门分 割 管理知识欠缺 代理成本高 难以吸引和留住到 高素质的高层管理 人员 战略实施变形或失 效 年度经营目标难以 实现 企业整体运行效率 偏低 公司发展缺乏后劲 整体领导能力下降18问题点表现形式可能的后果 研发人员的薪酬结 构未能与公司的研 发战略建立关联 研发人员的薪酬未 能与其工作绩效挂 钩 薪酬发放过于随意 ，缺乏结构性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化 薪酬缺乏预测性和 成长性 内部公平性问题 研发人员个人目标 与企业目标的冲突 现象 研发人员缺乏忠诚 度 研发人员行为短期 化和个人化 未能形成核心研发
12、 团队 “黄埔军校”现象 人浮于事 战略实施变形或失 效 华海研发战略难以 实现 难以形成华海的核 心能力 研发效率低，周期 长、成本高 难以取得重大技术 创新和突破 高素质的研发人员 流失研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不 力，不注重长期激励，难以留住关键人才19问题点表现形式可能的后果 营销人员的薪酬结 构未能与公司战略 需求建立关联 营销人员的薪酬未 能充分体现其销售 绩效 未能充分考虑营销 业务的特点 薪酬缺乏预测性 营销人员薪酬结构 不合理 营销人员缺乏上进 心和责任心 营销人员行为短期 化和个人化 本位主义 营销人员素质偏低 “黄埔军校”现象
13、战略实施变形或失 效 当市场竞争形势变 得激烈后，营销业 绩可能会明显下降 难以激发营销人员 热情 市场开拓力下降 竞争风险大 高绩效营销人员流 失营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激 励措施20问题点表现形式可能的后果 生产人员的薪酬结 构未能与其产能、 交货期、品质和成 本指标之间建立强 有力的关联 生产人员的薪酬未 能与其个人绩效及 责任真正挂钩 薪酬浮动部分比例 过低，考核力度不 够，激励效果不明 显 薪酬刚性化 生产人员缺乏上进 心和责任心 一荣俱荣，一损俱 损 工作缺乏热情 战略实施失效 产品质量下降 产品成本上升 影响产品的市场竞 争力 产能机
14、会风险大 优秀工人得不到公 平奖励生产工人薪酬激励问题：没有与个人的生产绩效以及责任挂钩，考核力度不够，激 励效果不明显21问题点表现形式可能的后果 管理支持人员的薪 酬结构未能与公司 的运营战略和运营 效率目标建立关联 管理支持人员的薪 酬未能与其工作绩 效挂钩 薪酬发放过于随意 ，缺乏结构性依据 薪酬刚性化 薪酬模糊化 管理支持人员缺乏 上进心和责任心不 强 积极性下降 服务意识下降 管理支持人员行为 利益化、短期化和 个人化 本位主义，缺乏协 作意识和团队精神 人浮于事 战略实施变形或失 效 年度经营目标难以 实现 企业整体运行效率 偏低 公司整体执行力下 降 高素质人才流失 员工成长驱
15、动力不 足管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于 稳定22（三）华海药业薪酬激励系统解决思路23华海药业薪酬激励体系设计的根本目的营造响应变革 和实施变革的 变化培育和增强企 业的核心能力支持企业战略 的实施强化企业的核 心价值观企业的可持续 发展薪酬激励体系设计的根本目的企业可持续 发展需解决三 个方面问题1、短期激 励与长期激励 的矛盾2、老员工 与新员工的矛 盾3、个人与 团体的矛盾通过各种分 配形式的设计 来强化核心价 值观考核与分配 相结合，如企 业强化员工间 协作，则在考 核要素中加大 团队协作考核 权重根据员工对 战略实施的实 际贡献来分配 价值基本价值点 ：1、外部竞 争性2、内部公 平性通过适当的 价值分配来培 育和强化核心 能力核心能力有 ：市场响应能 力、技术创新 能力、管理能 力、资源配置 能力等企业要求生 存发展必须不 断进行变革， 变革会带来阻 力，应在价值 分配上应鼓励 和引导员工的 变革行为内容华海 措施短期激励与 长期激励兼顾 ，对华海核心 员工予以长期 股权激励对优秀新员 工采取有效的 激励手段将个人绩效 与部门、公司 绩效挂钩塑造一种积 极的核心价值 观强调一种绩 效导向的核心 文化，将资金 比例适当放大考核要
