企业激励机制建设规范化的技术和方法(下)

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1、41、企业激励机制建设规范化的思路42、经济福利激励规范的方法和程序 43、绩效考核激励规范化的方法 44、价值满足激励规范化的方法 45、企业激励机制建设核算43、绩效考核激励规范化的方法 431、绩效考核的五大常规问题 432、绩效考核具有激励作用的前提:“十字标准” 433、教科书方法的局限:主观评价的陷阱 434、目标化管理法的操作要点 435、用户评价法的操作要点 436、质证举证法的操作要点 437、问题清算法的操作要点438、问题查寻统计法的操作要点 439、绩效考核激励规范化的操作程序 为什么要考核？ 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？五个问题为什么要考核？ 希

2、望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人的需要，最直 接的原因是核定工资、发放奖 金的需要。老板由谁考核？ 个人利益、私人情感 、独有偏好。了解情况与考核标准不 如上司主管。并且存在 上司主管已有的局限。不免浮夸说假话，虚报 业绩。 对直接打交道的供 货企业员工有公正 评价，但没有义务 作考核评价。存在上司主管已有 的局限，选好好人 。五种考核人考核不公正的原因原因把这五个方面的人都 融入考核过程，就要让绩 效考核工作投入太多的财 力、物力、人力，从而使 这种考核失去意义。考核 是为

3、了提升企业的经济效 益，不能为了考核而考核 。以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 报告他的工作业绩见证材料，上 司主管仅仅对照实际进行审核， 并公开亮出考核初步结果，然后 让同事下属进行监督。 最佳的选择考核什么？ 德 能勤 绩 能力、态 度、业绩业绩什么时候考核？ 图419 绩效考核频率优选曲线：成本效益分析曲 考核方法的选择如何考核？ 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。43、绩效考核激励规范化的方法 431、绩效考核的五大常规问题 432、绩效考核具有激励作用的前提:“十字标准” 433、教科书方法的局限:主观评价的陷阱 434、目标化管理法的操作要点 435、用户

4、评价法的操作要点 436、质证举证法的操作要点 437、问题清算法的操作要点438、问题查寻统计法的操作要点 439、绩效考核激励规范化的操作程序不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 标准要统一用事实说话 与实际相对应 不能以偏概全公正准确客观公平全面“十字标准”与激励机制建设的关系43、绩效考核激励规范化的方法 431、绩效考核的五大常规问题 432、绩效考核具有激励作用的前提:“十字标准” 433、教科书方法的局限:主观评价的陷阱 434、目标化管理法的操作要点 435、用户评价法的操作要点 436、质证举证法的操作要点 437、问题清算法的操作要点438、问题查寻统计法的操作要点 439、绩

5、效考核激励规范化的操作程序教科书方法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 教科书所介绍的方 法的共同的特点如何才能突破上司主管的主观偏见局限？ 改变一个思路简单地对下属员工 的绩效进行评价。确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。43、绩效考核激励规范化的方法 431、绩效考核的五大常规问题 432、绩效考核具有激励作用的前提:“十字标准” 433、教科书方法的局限:主观评价的陷阱 434、目标化管理法的操作要点 435、用户评价法的操作要点 436、质证举证法的操作要点 437、问题清算法的操作要点4

6、38、问题查寻统计法的操作要点 439、绩效考核激励规范化的操作程序目标的确立不是由上而下通 过层层讨价谈判分解来完成，而 通过建立目标选择激励制度，由 这种激励制度促使下属员工自主 地选择确立充分高的目标。目标化管理法与传统目标管理 法相比目标化管理法与一般目标管理法的区别 q通过目标管理法进行绩效考核使上司主管的主观偏见 作用点，由绩效考核的结果转移到了绩效考核的标准 要求上。而在绩效考核的结果上，上司主管的主观偏 见已经不再能随意发挥作用。q目标化管理则强调上司主管的主观偏见在下属员工的 工作绩效标准要求的确立上无法产生影响和作用。其 具体办法是通过一定的激励措施，让下属员工自己选 择确

7、定工作目标要求，并且使之只能选择充分高，而 又需要通过最大努力才能实现的目标。q目标化管理法与目标管理法的差别也就在此。在目标 化管理法中，下属员工的工作目标，不是由上司主管 通过讨价还价谈判确定的，而主要是下属员工自己选 择设定的。目标选择激励的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距 。怎样确 立一个 好目标 ？某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为4200元/吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率10%乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8%结果：都实现了10%的降低率。若对达成目标给予10倍

8、的权重，对超目标只给予1倍 的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有 ：甲分厂厂长的绩效得分为：1010=100分；乙分厂厂长的绩效得分为：810+21=82分。 目标族系分析 清理分析岗位工作职责分析设立工作目标。对工作目标进行分类：核心目标； 指标 目标；责任目标；项目目标。目标族系分析的操作步骤 四类目标的内涵及特点 核心目标指标目标项目目标责任目标能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。非常规性的临时性工作任务 。与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。具体的有量纲的数量指标。分解例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析 ： 丁经理确立了

9、净降费用60万元，其具体指 标目标和相应其它目标分析列如下表： 全胜集团上年经营总收入：22亿元人力资源管理职能总费用：440万元人力资源管理职能费用率：440/220000=0.2%确定核心目标：降低管理职能费用率10%集团当年的经营收入目标：30亿元则最高限额为3000000.%=600（万元）分类要素(Ni)目标要求 核心 目标职能费用率的降低 率在上年的基础上降低10%。指标 目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训) 人头费用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万 元 办公费用4.8万元(其中:电话费 1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元 设备费 用2.

10、4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2 万元 责任 目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所 需提供人才 培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100% 绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公 投诉率0.5%以下 薪资管理保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人 工费用率低于同行3% 劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员 工总数相比）低于10% 项目工作评价对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。员工月度绩效绝对成绩的计算 员工绩效绝对成绩计算

11、方法 其计算公式为：A=RiZi100式中：A为员工月度绝对成绩得分；Ri为员工第i项目标达成比例；Zi为员工第i项目标的权重。例：全胜集团人力资源部丁经理的4月份的目标达标情况 及各项工作目标的权重如下表46。 目标分数目标要素达标 记 为1未达标 但高于 90%记 为0.8未达标 但高于 80%记 为0.6未达标 高于 70%记 为0.4达成 值低 于70% 为记 0权数 ZiRiZi指标目标培训费1 0.20.2 人头费 用1 0.050.05 办公费用 1 0.030.024 设备费 用1 0.020.02 责任目标人员选 聘1 0.150.15培训开发1 0.100.1绩考服务 1

12、0.150.09薪资管理1 0.100.1劳资 融和 1 0.050.04项目目标工作评价1 0.150.15合计 10.922丁经理的4月份的绩效绝对成绩为 A=RiZi100=0.922100=92.2 员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型W=(YjT0+Tf+Tbf)iZi 式中：W为员工目标考核绝对成绩。T0为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的

13、绝对数乘以100计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认定的 能力对他工作绩效的影响。Yj为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为1，未达标为0。Tf为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同T0，它可用以反映员工个人的实际努力情况。Tbf 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。i为非核心目标的第i种目标月度达标情况。一般分为五档 记分：达标记为1；未达标，但高于90%，记为0.8；未达标，但 高于80%，记为0.6；未达标，高于70%，记为0.4；未达标，其 值低于70%，记为0。Zi

14、为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性的一种评定。 模型一分析 其一，员工自己的主观态度。它表现在自 己所设定的目标T0上。 其二，这个目标值的最后实际达成情况Tf。 其三，直接上司核心目标的最后实现情况 Tbf。 其四，员工平时的绩效考核状况iZi。 表丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分数目标要素12个月的达标情况统计(Yj) 绩效影响因子 达标 记为 1未达标但 高于90% 记为0.8 未达标但 高于80% 记为0.6 未达标高 于70%记 为0.4 达成值 低于70% 为记0TTfTf Zi iZi 核心 目标职能费用 降低率10108指标 目标培训费82110.2

15、2.12人头费用741 0.050.54办公费用92 10.030.33 设备费 用111 0.020.236责任 目标人员选聘822 0.151.62培训开发91 10.101.02绩考服务921 0.151.68薪资管理120 0.101.2劳资融和1011 0.050.57项目 目标工作评价1200.151.8合计111.116假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由表418计算得出 ：WD=(YjT0+Tf+Tbf)iZi=(110+10+8)11.116311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0s-2Tc)RiZiQbTbfRiZi =(s2YjT0s-2Tc)QbTbfRiZi W为员工目标考核绝对成绩。s为年终核心目标考核达标评价记分权数。T0为自定核心目标得分。一般按投资回报率、利 润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以100计算。Yj为核心目标实现情况取值。达到目标为1，未达 到目标为0。TC为超目标贡献，其计算指标同T0；Ri为非核心目标的第i种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为1；未达标， 但高于90%，记为0.8；未达标，但高于80%，记为 0.6；未达标，高于70%，记为0.4；未达标，其值 低于