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1、 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (
2、1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表 3- 3 所示。 表 3- 3 （此处图略）对某部门的评价 (1)对某部门的了解 (2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现 (4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处
3、理及时性 (6)工作完成及时性 (7)对该部门的工作质量满意度 (8)该部门为其他部门的服务性 (9)该部门与其他部门的合作性 (10)该部门的错误及重大失误 (11)该部门的工作效率 (12)该部门员工的工作热情 将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如 0、1、 2、3、4、5、，这样满分为 60分，最低分为 0 分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。 对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。 4.排队法 排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。 这种方法较为简单，在所属人员不
4、多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。 排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在 5 个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把 5 个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于 5 人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按n（n- 1）/2（其中 n= 人数）的公式增长的。5 个下级的配比需要 10 次；10 个下级就要配比 45 次；如有 50 个下级就要 1225 次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 5.因素评分 它是
5、将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 可将考绩因素定为四项： (1)出勤，占总分 30%，分为上、中、下三个等级。出勤率 100%为满分（30），病事假一天扣 1 分，旷工一天扣 20 分，迟到或早退一次扣 15 分，旷工一天以上或缺勤 30 天以上者不得分。 (2)能力，占总分 20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有 1 个月未成下达任务的扣 10 分。 (3
6、)成绩，占 30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣 10 分，情况严重者不得分；如有 1 个月未完成下达任务的扣 15 分，病事假每 1天扣 0.5 分。 (4)组织纪律，占 20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上， 否则评为中或下。 违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣 10 分。 各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在 25%、60%、15%。 6.量表法 评级量
7、表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的
8、绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数
9、评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 7.AFP 方法 考绩的 AFP 方法是三种方法的综合：A 表示 AHP 即层次分析法；F 表示 Fuzzy，即模糊测评法；P 表示 Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P 三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP 方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。 AFP 方法应用软件是以非工程类
10、专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。 8.点因素法 “点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。 “点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的
11、“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。“点因素”考绩的基本步骤是： 第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。 第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。 9.强迫选择法 在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描
12、述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。 强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。 强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开
13、发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。 10. 面谈考核法 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。 录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（35 人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考
14、评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。 晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行， 但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。 11.人事考评表 各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视
15、的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。 人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。 12.短文法 主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。 这种考核方法也有一个明显的
16、弱点 ： 考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。 13.目标管理法 被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用 MBO 很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO 程序如下： 第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。 第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。 第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。 第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。 MBO 方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。
