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1、公共关系与危机管理1危机管理本质汽车安全带危机管理-中国式危机意识-全员意识内在特性-领导力引言 认识危机与公共关系2致命的致命的引言 认识危机与领导力 品牌上的伤害消费者对售后服务的投诉由产品质量进而引发的对企业品牌的伤害3第一节 领导与全局 少领多导 领导重视=亲历亲为? 达娃之争 奥运危机公关中的不对称 4娃哈哈如何应战达能？娃哈哈如何应战达能？ 事件核心回放：法国达能公司欲强行以 40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集 团有限公司总资产达56亿元。 2006年利润达10.4亿元的其他非合资公 司51%的股权。是契约的问题还是圈套被 展现在公众面前。 娃哈哈依靠经销商 达能依靠揭短5 领袖
2、与企业公民责任 CSR 品牌危机的防火墙 地震中关于王石的争论 公共危机中企业公民形象如何树立？ 三个贴近第一节 领导与全局6第二节 决策 与公共关系 少策多决 决定与策划 危机决策中的选择与排序 案例：产品质量危机汽车碰撞 7 最大的一次战役 执行力受到了考 验产品质量危机产品质量危机& &围魏救赵围魏救赵8事情由来 2005年9月,自主品牌的中国汽车首次走 出国内参加国际性的展示活动. “FL是ADAC20年来所做测试中质量最差 的车！” 德国著名的南德报、最大的新闻电视台 NTV对此进行了报道。案例9总测试成绩如下正面撞击： 1分 （满分16分） 侧面撞击： 12分 （满分16分） 乘客
3、防护： 13分 （满分37分） 儿童安全性：39分 （满分49分）结论：存在受伤风险 10危机分析：运用后果预期，我们对危机应对中可能产生 的问题进行评估安全性安全性 质疑质疑ADAC评测报告安全性问题对消 费者、行业均有 巨大影响力能否正面能否正面 回应？回应？正面回应在媒体上会形成更大影 响力，客观上造成公众对FL车安 全性的关注和猜疑能否不予能否不予 理会？理会？媒体在等待FL的表态，如果一 味的回避将伤害媒体对于FL的 支持态度，消费者将丧失对FL 的安全信心能否以正面能否以正面 安全信息覆安全信息覆 盖？盖？在危机过程中，正面的安全信息传播力 比较弱，基本不会引起媒体对于关注新 闻点
4、的更大兴趣，不能从根本上缓解危 机。危机策略概述1、有效的方法遏制媒体的传播 2、在事件中挖掘其他的关联新闻点，形成对于FL没有伤害的新的 新闻点，引导媒体关注点的转移11另一种解决办法- 国外售出不过400辆； - 国内召回更简单，一桶润滑油； - 存在缺陷。案例12曲线救国开始设施-炮弹的充足 FL事件：洋人“惧怕”中国车 “这是在打压中国汽车” 专家质疑FL事件 从法兰克福车展看国外某些言论的唯我嘴脸 ADAC测试FL汽车岂能用“方言”说话? FL汽车用什么语言与国际市场对话 ?13结果评估 舆论出现了激烈的分化、争吵，一种是支持这 个民族品牌； 另一种观点是：中国汽车工业需要保护，需要
5、 更多关注。 但是我们却不能因此回避中国自 主品牌的汽车安全质量问题。14后续评测与结论 欧洲时间10月6日发布9月29日完成的欧 洲标准碰撞测试。 如果没有”曲线救国”?!15危机拯救了什么 欧洲发布会的召开 网络媒体的沟通 市场的销售 企业生存的保障 与中国足球的理念相反16第三节 预测与预案 内部与外部的产生源头 设计与暴雪危机 911 事件与预测 911 事件中声明与启示 预案与视角 预测与现代企业 预测与公共危机 古代危机与预测17设计人力资源产品质量 （安全事故）竞争对手自然界政策与法规内部80%外部20%危机与对手18叶志平校长与预案19布什总统自称西部牛仔天生适合处理危 机8:
6、45-世贸大楼爆炸9:00-总统收到第一条消息10:41-谣言四起盘旋华盛顿上媒体评论太阳报评论13:20-到达路易斯安娜州空军一号基地准备被打翻不要预案准备被打翻不要预案20第四节 组 织 危机中的人事图 选拔创新力思维的人 案例：品牌危机与人事分工21何人能够胜任处理危机压 力press能 力灵活的人木呐的人经验22 应用条件： 1、企业没有致命的产品质量问题品牌受到威胁时2、沉默=放弃话语权? 否沉默= 无所作为? 否国有企业品牌危机国有企业品牌危机23策略结果评估- 事实证明，正面出击，攻克 堡垒效果最坏，最不可取。 客户企业-沉默，减弱关 注度，企业未见明显损失。 但是有一些企业需要
7、挑起更 大的声音，但是不是这背景 ，后面我们分析24沉默原则解读 “苏轼的话即使放到今时，先见之明。 身陷其中，当事人的言词，会赢回公众吗？ 面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退 而求全，是愚蠢而不是勇敢。25沉默原则解读 沉默，并不就是无所作为，而仅仅是指，在对 外行动上隐忍的一个方面而已。 韬光养晦-一种大国策略；一个大企业策略-邓式中庸 另一角度，企业的沉默应该与其前期的不沉默 相结合，即企业前期如果信息足够公开，自己 主动说，胜于最后沉默，胜于被动去说。26第五节 定 位与科学发展观 国有企业与民营企业的再定位 企业家心理定位 进攻与防守策略的选择 需要在定位的基础上作出判断27第
8、五节 定 位与科学发展观 以人为本危机管理中即生命敬畏之 心 可持续发展链条理论与当前危机 和谐社会与危机处理28定位高度与角度 黄河 长江 多角度(知县刘复才） 快速 真诚 有效是一句空话29第五节 定位 案例1：东航返航事件守势策略 30第六节 危机管理与公共关系 新媒体中谁是主导 网络媒体 手机媒体 博客与意见领袖 吉拉德 播客与事件进程 移动互联网31网络内在特点 整合性-汤加丽写真 互动性-大连金州不相信眼泪孙治刚 开放性手机媒体 32第七节 激 励与部门理念的变革 激励 先激后励 提倡顺向情绪激励 罗斯福 刘洋 梅尔龙的故事33职能部门变革理念 财务部门理念的变革 售后服务部门理念
9、的变革 其他职能部门的变革34第八节 对手 放大拳头 案例：蒙牛乳业的胜利 挑明真相 案例：HR上市公司的胜利 打草惊蛇 案例：ZH啤酒企业的胜利35紫光笔记本泰勒宁镇痛胶囊4P理论的局限性来自北爱尔兰与苏格兰的故事4P4P理论关注竞争对手理论关注竞争对手36 2006年月以来，重庆工商局对华润广安公司 驻重庆办事处调查时 发现其与餐饮店签订的专场销售雪花系列啤酒 的协议 约定通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附 赠现金或物品等方式，获得唯一促销权和专场 销售权。雪花啤酒PK重庆工商37俘获现象 反商业贿赂轰轰烈烈，一旦 工商部门的立场不客观，起 点不中立，经济学上所谓的 “俘获”就会出现。
10、俘获是指在规制过程中，某 些特殊利益集团（主要是被 规制企业）能够通过 “俘获”立法者和规制机构，而使 其提供有利于他们自己的管制的行为。38打草惊蛇 & 放大拳头 放大拳头-重复 、放大，艺术加工 目的是赢得消费者对对手卑劣品质的指 责。 赢得消费者同情 郊师躲在魏国边城，时常带领手下人搔 扰齐国，他还招蓦死士，准备卷土重来 。郊师手下死士曹扬，夜入王宫，刺伤 了齐王，多亏钟离春相救，才保住了齐 王的性命39打草惊蛇40第九节 供应链 供应链 供应链-企业选择的系统有限原则 案 例： 创维与品牌危机 供应链企业的上帝 案例：康泰克与PPA41案例:创维与金正 链条理论与危机管理第九节第九节
11、供应链供应链创维复盘当日市值蒸发超35亿元42第十节 团队力量与危机管控 责任建立 案例：IT产品质量危机 两个渠道的开辟 临时渠道与固定渠道的深远影响 结束语43必胜条件危机实战时机一个强大的公共 关系和媒体关系一个正确的策略一个好的预警 机制一个成熟的团 队内部建立，通常为甲 方外部达成，主要由顾问专家 、执行机构等外脑组合44案例二则信息控制 东方公司-民族自主品牌的硬盘返修率越来 越高 设计上缺陷. 一个重要原因是经销商没有开展如何运输的培 训，这种产品比较娇气，运输过程中接口损坏 。 选择获得了短时间效应 45经济效益的比较 新闻发布会的召开 经销商的培训 新闻媒体华南行 与召回的比
12、较46组织整体风险的测量组 织 安 全 方 案管理层组织结构组织结构安全文化安全知识不足 安全意识不高 安全习惯不佳成员个体安全方法（工程方法等）行为纠正不安全行为不安全状态部 分事故组织整体风险分析47关键元素与风险文化制度层 物质层精 神 层48组织整体风险的关键元素8元素版本（2004,APOSHA）1 管理层的重视2 个人安全意识（发现和容忍能力），关注程度3 班组长的重视4 安全知识（培训）5 交流充分性6 遵章情况（对章程与预案的看法）7 同伴的支持程度8 工作压力大小49安全事故的预防 企业重大事故风险能够量化测量 风险文化是企业重大事故风险预测的唯 一途径 量化方法能够对于重大事故风险惊醒预 警50转 换危机管理 管理危机 511.10 留给企业家的作业 你有危机意识全员是否有危机意识？ 危机出来后板子打在谁的身上？ 两个渠道的开辟2种力量的整合是否彻底 ？52企业效率与资源运行资源如何协调 执行现有计划,不能轻易临时改动计划 不受外界干扰 非常时期非常预算 非常时期非常授权-协调最强大的资源53一个企业-一条永不沉没的船 在英国皇家博物馆里，收藏着一条船，这 条船自从下水后，138次遭遇冰山，116次 触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火。 一直没有沉没。没有不犯错误的企业，没 有不受伤的船，但只要勇于化解，善于应 对危机。一个企业就是一条永不沉没的船!54
