关键链项目管理

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1、第4章 关键链项目管理第4章 关键链项目管理国科大工程管理与信息技术学院国科大工程管理与信息技术学院 隋杰 5/11/2014内容内容?约束理论?关键链项目进度计划?关键链项目进度计划?CCPM和项目延时的原因?项目团队成员为何丢失已获得的安全裕?关键链项目进度的解决办法?关键链项目进度的解决办法启动新项目时启动新项目时?员工抱怨负担过重；员工抱怨负担过重；?多项目的资源分配多项目的资源分配；?增加资源？增加资源？?减少任务量减少任务量？?多项目的资源分配多项目的资源分配；?何时启动新项目的矛何时启动新项目的矛 盾盾。?减少任务量减少任务量？?团结所有员工，保证团结所有员工，保证 按时完成任务

2、按时完成任务？盾盾。按时完成任务按时完成任务？约束理论约束理论?Theory of constraints，TOC?以色列物理学家艾里高德拉特于八十年代?以色列物理学家艾里高德拉特于八十年代 中期在他的最优生产技术基础上创立和发 展起来的。展起来的。?约束理论的基本思想：生产链中最薄弱的 环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，环节（瓶颈），决定了整体生产的速度， 提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速 度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈 处的能力。瓶颈瓶颈野外健行野外健行Hoppy存存 货货有效产出有效产出 存存 货货瓶颈瓶颈野外健行野外健行Hoppy存存 货货有效产出有效产出 存存 货货瓶颈瓶

3、颈瓶颈瓶颈野外健行野外健行Hoppy存存 货货有效产出有效产出 存存 货货组成组成TOC理论的五大核心步骤理论的五大核心步骤1、识别系统约束、识别系统约束：首先，进行深入的调查，：首先，进行深入的调查， 并了解所有限制系统产出的原则性约束并了解所有限制系统产出的原则性约束并了解所有限制系统产出的原则性约束并了解所有限制系统产出的原则性约束 和根本原因。和根本原因。充利系统束充利系统束2、充充分分利利用用系统系统约约束束： 识别出约束后，必须 制定策略，关注约束： 识别出约束后，必须 制定策略，关注约束 条件可能影响到的所有条件可能影响到的所有5、重新评价系统、重新评价系统： 由于一直存在系 统

4、约束，移出一： 由于一直存在系 统约束，移出一 个约束可能会带个约束可能会带条件可能影响到的所有条件可能影响到的所有 活动活动个约束可能会带个约束可能会带 来新的系统约束来新的系统约束3、附属于系统约束的其他 一切约束、附属于系统约束的其他 一切约束：需要在处理核心：需要在处理核心 约束之后再指定资源约束和约束之后再指定资源约束和4、打破系统约束、打破系统约束： 通过打破约束来改进： 通过打破约束来改进 系统系统或通过消除瓶或通过消除瓶约束之后再指定资源约束和约束之后再指定资源约束和 进度编制决策。进度编制决策。系统系统，或通过消除瓶或通过消除瓶 颈效应寻求解决约束 问题的办法。颈效应寻求解决

5、约束 问题的办法。聚焦五步骤的直接表达法聚焦五步骤的直接表达法目标：羊群尽快回家第目标：羊群尽快回家第1步：桥步：桥第第2步：挖尽桥的产能第步：挖尽桥的产能第3步：迁就桥，拉绳、步：迁就桥，拉绳、 羊排队羊排队羊爹驮小羊羊爹驮小羊羊排队羊排队、羊爹驮小羊羊爹驮小羊、 跑步全速过桥第、 跑步全速过桥第4步：打破桥的瓶颈，步：打破桥的瓶颈， 拓宽桥第拓宽桥第5步：回到第一步步：回到第一步TOC制约法TOC制约法用系统方法实现持续改善用系统方法实现持续改善3个问题5个逻辑工具聚焦5步骤6层抵抗3个问题5个逻辑工具聚焦5步骤6层抵抗改变什么？现状图找出1.问题改变成什么？ 冲突图回头2.方向 未来图3

6、.方案怎样改变？条件图 转变图挖尽 迁就4.负面分支 5 障碍转变图迁就 突破 回头5.障碍 6.说不出的担心管理瓶颈的方法：DBR（鼓缓冲绳子）管理瓶颈的方法：DBR（鼓缓冲绳子）打鼓打鼓缓冲缓冲绳子绳子其本质：通过缓冲极力避免约束条件的停止，寻求系统整体 最优化。其本质：通过缓冲极力避免约束条件的停止，寻求系统整体 最优化。 打鼓打鼓D Drumrum缓冲缓冲B Bufferuffer绳子绳子R Ropeope宣扬计划宣扬计划步调致步调致加强保护加强保护消除异常消除异常报警总结报警总结督促控制督促控制步调步调一一致致消除异常消除异常督促控制督促控制制定计划排程制定计划排程缓冲包含库存缓冲包

7、含库存通过报通过报警、警、检查检查制定计划排程制定计划排程 等，并开会宣 导所有参与者等，并开会宣 导所有参与者缓冲包含库存缓冲包含库存 、时间、人力 、设备等；缓、时间、人力 、设备等；缓 冲基于目标冲基于目标警、警、 、总结等， 让计 划和缓冲得以有、总结等， 让计 划和缓冲得以有 效的落实效的落实。冲基于目标冲基于目标。效的落实效的落实。围城战役结束围城战役结束城外军队撤退城外军队撤退城外军队认为城外军队认为城外军队撤退城外军队撤退城外军队已经变得城外军队已经变得城外军队有另外的战城外军队有另外的战城内守军可以坚守 相当长的时间城内守军可以坚守 相当长的时间城外军队已经变得城外军队已经变

8、得 军心涣散了军心涣散了城外军队有另外的战城外军队有另外的战 事需要介入事需要介入城外的军队会认为我 们城内粮食充足城外的军队会认为我 们城内粮食充足粮食是决定守城时 间长度的重要因素粮食是决定守城时 间长度的重要因素我们把整头牛塞满大我们把整头牛塞满大 麦扔给城外的军队麦扔给城外的军队持有充足粮食的人才持有充足粮食的人才 会把食会把食品品扔出墙外扔出墙外敌人无法知道敌人无法知道 城内的情况城内的情况麦扔给城外的军队麦扔给城外的军队会把食扔出墙外会把食扔出墙外城内的情况城内的情况改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标系统的目标 现在和将来现在和将来赚（更多的）钱赚（更多的

9、）钱NC 1NC 2 1NC 2 2冲突图可帮助我们识别组织内的冲突冲突图可帮助我们识别组织内的冲突 及其造成的不良效应及其造成的不良效应战略目标战略目标 销售额销售额战略目标战略目标 成本成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2及其造成的不良效应及其造成的不良效应缩短新产品缩短新产品提升成品质量提升成品质量提升提升降低降低改善销售改善销售改善运营改善运营改善采购改善采购NC 3.3NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4次系统的目标次系统的目标 A 次系统的需次系统的需外协供应商外协供应商研发部门集中 于新品研发部门集中 于新品缩短新产品缩短新产品 上市时间上

10、市时间实施实施 ISO 9000, TQM 等等等等研发部门集 中于现有产 品研发部门集 中于现有产 品提升成品质量提升成品质量增大 库存量增大 库存量提升提升 原料品质原料品质与少数供应 商合作与少数供应 商合作降低降低 输入成本输入成本次系统的需次系统的需 求求 B和和 C为满足两种不同需 求造成的冲突为满足两种不同需 求造成的冲突向最可靠的供 应商购买向最可靠的供 应商购买向价格最低 的供应商购 买向价格最低 的供应商购 买不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应目前的妥协目前的妥协目前的妥协目前的妥协组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲

11、突组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突项目管理的基本冲突项目管理的基本冲突D DB BA A针对先前预估不足 及考虑不周之处 采取行动承诺出现危机时必 须抢救针对先前预估不足 及考虑不周之处 采取行动承诺出现危机时必 须抢救达到对项目的 原有承诺达到对项目的 原有承诺D DC C针对先前预估 不足及考虑不不危及其他承诺针对先前预估 不足及考虑不不危及其他承诺 周之处 不采取行动周之处 不采取行动项目时间预估冲突图项目时间预估冲突图D DB B增加每一任务的估算各任务时间时增加每一任务的估算各任务时间时 考虑不确定因素的考虑不确定因素的A A安全时间安全时间考虑不确定

12、因素的考虑不确定因素的 影响影响成功管理项目不确成功管理项目不确D DC C成功管理项目不确成功管理项目不确 定因素在满足项目竞争时定因素在满足项目竞争时 不增加每项任务 的安全时间间需求的同时,考 虑不确定因素的影 响不增加每项任务 的安全时间间需求的同时,考 虑不确定因素的影 响关键链关键链?艾里高德拉特1997年提出的，是TOC在 项目管理中的应用。项目管理中的应用。?考虑资源约束情况下，项目中的最长路径， 作为项目的瓶颈。作为项目的瓶颈。?在充分考虑任务的依赖性与资源约束双重 因素的路径，也就是关键链。因素的路径，也就是关键链。?高德拉特指出，所有进度编制和资源问题 都是由于试图维持关

13、键路径而产生的因都是由于试图维持关键路径而产生的，因 此需要识别关键的系统约束。示例示例 例如：某项目有6个活动，要用到5种设例如：某项目有6个活动，要用到5种设 备备每种设备只有台每种设备只有台估计的每个活估计的每个活备备，每种设备只有每种设备只有一一台台，估计的每个活估计的每个活 动的时间及活动之间的紧前关系如下图动的时间及活动之间的紧前关系如下图 所示所示B10M16G10所示所示。W16C20M1656天天 则关键路径的长度为56天，也就是项目工 期估计为56天。则关键路径的长度为56天，也就是项目工 期估计为56天。示例示例 考虑活动相依和资源冲突后：考虑活动相依和资源冲突后：68天

14、天 W16B10M16C20G10M16则关键链的长度为则关键链的长度为6868天天它决定项目工期它决定项目工期 则关键链的长度为则关键链的长度为6868天天，它决定项目工期它决定项目工期。关键链：聚焦关键链：聚焦如果采取早起步，就会失焦如果采取晚起步，就根本可能聚焦如果采取早起步，就会失焦如果采取晚起步，就根本可能聚焦9030309030901530901530空闲空闲空闲空闲项目管理项目管理?改变什么?改变什么?单项目环境： 我们预留的安全时间不足以消化变数多项目环境： 项目开工得越早，完成得越早?改变成什么?改变成什么?关键链项目管理和缓冲管理?怎样改变?怎样改变?围绕保护关键链重新安排

15、项目任务计划围绕保护关键链重新安排项目任务计划根据确定的“鼓”，错开各个项目构建平稳的缓冲管理机制构建平稳的缓冲管理机制?怎样实现持续改善（ POOGI）怎样实现持续改善（ POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）关键链项目管理关键链项目管理?关键链项目管理（critical chain project management CCPM）是高德拉特在20世management, CCPM）是高德拉特在20世 纪90年代中期提出来的。 关键链项目管理的定义在项目的整个过?关键链项目管理的定义：在项目的整个过 程中，对关键链进行规划、工期计划和维 护等方面的工作护等方面的工作。CCPM和项目延时的

16、原因和项目延时的原因?高估每项活动中历时?项目经理安全边界?项目经理安全边界?高层管理通常会减少成本25%50%50%90%高估每项活动中历时项目经理安全边界CPM与CCPMCPM与CCPM王景山，关键链项目管理王景山，关键链项目管理CCPM为何丢失已获得的安全裕为何丢失已获得的安全裕?学生综合症?“鞭打快马”的顾虑?“鞭打快马”的顾虑?积极偏差没有被传递?多任务交叉的负面影响学生综合症学生综合症?项目团队成员浪费项目活动时间的一种分 析基本来讲就是拖延倾向于最大努力析，基本来讲就是拖延，倾向于最大努力 拖延至最后可能的时刻。学生综合症学生综合症?人们倾向于去做那些很快 就到截止日期的任务，而 忽视那些还有很长时间才忽视那些还有很长时间才 到截止日期的任务。?如果人们认为自己在初始100估计中增加了额外的时间， 那么将进一步减小尽早处 理任务的动力。50“完美世界”模型完美世界”模型?处于“高需求”的项目资 源人员必然会经常调整其 进度计划以适应多项需要0学习曲线 模型学习曲线 模型进度计划以适应