战略管理能力

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1、战略管理能力高级经理人资格认证培训1课程规划 战略分析能力 战略规划能力 战略思维能力培养 战略主持能力 战略管理能力素养 规避战略管理者常 犯的错误 战略管理能力案例 张瑞敏战略管理能力 与海尔战略 培训对象高级经理人 培训目的掌握战略管理能 力 培训课时12小时 培训内容 2什么是战略管理能力？ “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做 不完的事，那就是规划未来”杰克韦尔奇 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。圣吉比特3领导能力的核心力量=战略管理 能力战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师）= 战略管理能力什么是战略管理能力？4战略分析能力第一部分5什么是企业战略-1 企业战略是企业以

2、未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹 划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分 理解以下几个要点：6什么是企业战略-2 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略 的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期 的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展， 企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变 化所带来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久 地优势。7战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理8战略思考的基本观点战战略的基本观观点含 义义战略代表填补愿景 与现状差距的一系 列手段如

3、现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成 愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在 环境中的生存于发 展的空间如何在所处环 境中选择 、创造自己未来的生存空 间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提 供者维持互动的关系。愿景 差距 现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分 析与评价续下页9接上页战略代表重点的 选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥 关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对 当前的重点集中运 用。战略建立在相对 的竞争优势 上， 也在于建立长期 的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处

4、 ，建立长期 的竞争优势 。战略能指导功能 性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理 领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的 战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项 指导功能性政策的角色，透过战 略 的指导性功能的作用，使组织 中的每一个部 门、每一个阶层 的每一项决策，都能维持一 致，发挥 整合效果。10企业的发展战略 (一) 战略环境分析 战略环境分析产业现状分析国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制加工工芳单元件生产组装与包

5、装测试与质量控制国际 现状国内 现状趋势 分析 11主要外部环境影响经济环境经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业企 业社会文化、自然环境人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护技术环境技术变革速度 产品生命周期 新技术政治、法律环境法律 法规12五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞 争来自企业争压 有利市场地位和竞 争优势13现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析14波士顿优势矩阵获取竞争 优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROA

6、ROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者S1 S2 S315(二) 企业内部环境分析开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品 威胁潜在 进入者主要领导 者素质管理人员 素质技术人员 素质人员配置 状况16绘制利益相关者图：权力动态性矩形D 危险最大C 力量强大但可预测B 不可预测但可管理A 问题较少股东 供应商顾客 角行外部利益相关者内部利益 管理层 不同部门的员工17价值链分析价 值 链公司基础设 施人力管理利润技术开发采购内部

7、 后勤生产经 营外部 后勤市场销 售服务利润支 持 活 动基本活动18雷达分析图注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益 报酬率；（3）销售利税率；（4）成本 费用率安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（ 7）资产负；（8）所有者权益比率；（9 ）利息保障倍数。流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账 款周转率；（12）存货周转率。成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值 增长率。生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收 入。19各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型20(三) 以战略为指导的企业发展(一) 战略业务划分开发业务核心电路设计与生产业务外围电路设计与

8、生产业务总装与包装业务市场营销与市场开拓业务业务、作为主营业务业务、作为委托加工 业务业务由代理商去做(二) 战略原则集中优势兵力，各个歼灭 敌人将所有财力、人力、物力 集中于主营业务上扬长避短只做自己擅长的业务：业务、巧借他人之力，以四两拨 千斤业务、作为委托加工 业务，业务由代理商去做 ，充分利用他人优势高瞻远瞩，超前规划，分 阶段、有步骤进行21(四) 企业总体战略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务、 业务、作为委托加工业业务 由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务、 在业务、 上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业

9、业务、作为主营业务 在业务、上加强控制和投 资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业 业务、作为主营业务 向其他产业拓展多 角 化 发 展组 建 大 集 团22战略规划能力第二部分23战略架构集团战略竞争战略功能战略远 景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、人事、生产 、采购24企业战略规划程序分析1.外在环境 政治、经济、法规 产业 、竞争者 市场成长、市场与地位 2.内在环境 长处(strength)、短处(weak) 组织和环境的关系 资源(人、物、财 ) 3.机会与威胁 使命1.明确回答 我们处于什么行业 (

10、what business are we in)? 2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)? 3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)企业的 目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 为了达成企业的使命 能转换成特殊的行动计划 是作业计划的方向依据 企业长期支持投入的优先顺序指标 为管理控制的标准战略 计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业 客户战略 竞争战略 组织战略 产品开发战略 各项职能战略 企业 预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 生产计划

11、市场计划 人力资源计划 财务计划 25企业目标体系愿 景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标26目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标27企业战略选择企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业28企业的战略层次公司总体 战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能 战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域 战略供 应 战 略市场 营销 战 略人力 资源 战 略研发 战

12、略财务 战 略经营领域 职能战略29企业内部战略架构市场、客户 及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及 组织架构30企业成长战略成长管理成长领域 成长动力 成长速度四个有利原则 有利于提升公司的核心 能力 有利于增强已有的市场地位 有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成 长五种成长力量 文化机会 技术 产品 人才成长速度 行业平均增长速度 行业中主要竞争者增长速度自身能力的 发展速度 增长不等于发展成长管理 优秀扩张要实现外延扩张和内涵创新联动、 协调发展 能力的成长 大于市场的增 长31三种基本竞争战略及各自的风险战略类型该战 略下企业目标风险成本领先战略成为其产业 中的低 成本生产厂商1

13、.成本领先的地位无法保持 竞争对手模仿 技术变 革 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营 歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获 得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重 视的一些方面在产 业内独树一帜1.经营 歧异性无法保持 竞争对手效仿 歧异的基础对 客户的重要性削弱 2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获 得更具 歧异性的经营目标集聚战略选择产业 内一种或 一组细 分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务1.集聚战略被效仿 2.目标市场的结构无吸引力 结构侵蚀 需求消失 3.多目标竞 争对手主宰细分市场 市场与其它市场的差异减少 多品种生产的

14、优势 加强 4.新的集聚战略的企业细 分产业 的市场32战略管理的八大原则 目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则33（一）目标聚集原则 做好一件事，比做好几件事更容易， 也更容易成功。 企业：要集中，不要盲目多元化。 个人：一个专注的常人比一个精力分 散的天才更有成就。 军事学的第一原则：集中兵力。 34（二）焦点价值的效能 原则 找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新企业发展的 突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意”。35集中聚焦深入集中力量击中要害向深处发展36（三）简单原则 优秀的企

15、业都找到了简单的经营管 理模式 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论37（四）重强原 则 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。38（五）无形资产原 则 无形资产是一个企业的信誉、品牌 、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形 资产只代表过去39（六）客户价值最大化原 则 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。 裁减客户，集中到一个目标客户群。40（七）时间原 则 我们通常高估一年能做到的事情 ，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。 做企业是马拉松，不是