企业IT项目管理

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1、企业企业ITIT项目管理项目管理美国项目管理状况（1）IT项目管理现状 1994年，Standish Group 对于IT 8400个 项目（投资250亿美圆）的研究结果：l项目实现其目标 16% l项目需要补救 50% l彻底失败 34%项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目 管理的成熟: l关键路线法（CPM） 杜邦公司维修 1964年l计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 1965年lGERT,VERT 等 现代项目管理的新发展 历史回顾u1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研 究会项目管理分会u199

2、8年以来，我会及其全国项目管理分会、 国家经贸委培训中心、国家外专局培训中心 等为促进中国项目管理专业人员素质的提高 ，举办项目管理培训，启动中国项目管理知 识体系的编写和PM资质认证（IPMP与PMP）历史回顾u1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网 络技术的项目管理软件u1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代 化管理方法（包括统筹法、网络技术）u1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划 技术标准GB13400，成为我国第一个项目管理 的国家标准； 历史回顾u建设部为推行项目管理做了许多工作， 推行了项目经理认证、项目监理制等， 已取得明显的效益 u80年代推广鲁布格工程经验，引

3、入市场 竞争机制，大型建设工程采用网络计划 图进行国际招投标美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出90%，进度超出120%l项目总数33%既超出预算又进度推迟 l52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. l只有16.2%项目按预算和进度完成 l平均时间超出量是原估算的222% - 在大公 司，只有9% 的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查l调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成 员l时间：1997l调查范围：438位项目工作人员美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：l严重费用超支 17%l一定程度费用超支 38%l完全按预算执行 27%

4、l一定程度费用节余 12%l大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度l相差甚远者 29%l完全达到规范要求 51%l实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度l严重拖期 35%l一定程度拖期 34%l按时完成 22%l一定程度提前 8%l大量提前 1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误IT项目管理的特点与风险一、概述1. IT项目的特点2. IT项目的风险3. IT项目的风险的对策l1） 一般的概念l2） IT技术l3） IT项目管理l4） 企业IT项目管理l5） IT项目监理等IT项目

5、的特点工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力 劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是软件开发。对于工程“量” 和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用 户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满 意度是项目质量的重要衡量尺度。 需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求 ，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项 目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概 要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终 满足用户需求。范围的游动性。由于需求的模糊性，造

6、成了项目范围具有一定的伸 缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同 管理带来很大难度。 更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以 ，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留 有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。计算机信息系统工程的特点先进的成熟技术综合：多学科结合的知识体系l计算机和IT其他l应用对象/行业专业l管理l其他团队管理与技术结合 计算机信息系统工程管理的特点投资大周期长高风险点科技含量高，所涉及的领域宽广 产品质量的隐蔽性强计算机信息系统工程的难点先进成熟技术综合与技术风险结合理论与实际用户与开发商多学科结合的知识

7、体系l计算机和IT其他l应用对象/行业专业l管理l其他团队l计算机、IT与管理科学l用户 l行业专业l其他全过程的整体管理与质量控制信息系统工程的风险Standish Group: Chaos 系统开发过程管理失控整体成功率/失败率风险与成功主要因素缺陷与成本系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控l小规模：l大规模：软件失控的表现l交付时间大大推迟l项目经费严重超支l软件质量低劣，产品难以维护案例 美国国防部的统计， 其项目有80%处于失控状态。l经费超支：平均超支145%l进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项 目声称完成了90%以后， 还由90%的工

8、作要做。l质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件 质量很差， 无法维护。 美国税收系统l美国的税收系统是60年代开发的， 费用超支80%。 90年代美国 税收制度改革， 需要调整税收软件时发现： 该系统编码混乱， 没有明确的文档， 无法升级， 导致美国每年预计损失500亿美元 的税收。 IBM360系统lIBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他 后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名的神秘的人月 一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由 于对项目不熟悉， 反而会使

9、项目产生更多的错误。整体成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高层经理83080项目 大公司 230万美元/项目中型公司130万美元/项目成功率：16.3%失败率: 31%= 810亿美元/年整体成功率ERP项目的成功率：10%系统开发风险的具体表现需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他需求识别不足比例：51%解决：加强与客户的沟通错误资金估算和进度计划比例：48%解决：积累历史数据高新技术风险比例：45%解决：慎重采用新技术 实例： 一个MIS项目采用了Oracle6数据库。 在开发过程中，Ora

10、cle7发布了， 项目经理冒 失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因 ， 有30%的数据无法使用。 起初想通过修改 数据解决问题， 后来发现工作量太大， 又决 定将数据导回到Oracle6。 可是当数据导回后 发现， 由于前面已经修改了不少数据， 这些 数据在Oracle6中又无法使用了。缺乏高级IT管理人员 和高级技术人员比例：42%解决：项目团队的组成l在该领域中高级IT管理人员作项目经理l有相当的技术能力和经验的人做总设计师， 确定在项目中的工作时间。服务商质量低比例：42%问题l开发商l监理l产品供应商l其他资质与考核成功因素 Standish group: 未完成的航线用户的

11、参与19 高层管理支持16 明确的需求分析15 项目计划管理11 切合实际的预测10 更小的里程碑9 胜任的工作人员8 所有权6 清晰的前景和目标3 能力、专注的团队3 总计100管理与技术中国与印度的对比在美国项目管理缺陷比例：42%解决：项目管理和质量保证系统综合项目管理的主要目标l质量控制l经费控制l时间控制系统综合的质量系统综合的质量定义缺陷与成本分析质量的度量定义产品或服务满足规定需求的特征的总和质量概念既是主观的， 也是客观的l达到用户的要求就是高质量的l质量是可度量的缺陷什么是缺陷l交付给最终用户之后发现的质量问题缺陷的产生l设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺 陷数量的50%

12、-65%缺陷的排除l技术评审与监理可以有效发现75%的设计错 误缺陷与成本在设计阶段改正 1个货币单位在测试之前改正 6.5个货币单位在测试时改正 15个货币单位在发布后改正 60-100个货币单位质量适度 通常， 随投入的增长， 软件的缺陷会减少， 但缺 陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少， 因此 ， 应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围缺陷与成本成本 COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997时间纠正的成本（美元）用户需求100-1000编码、单元测试1000系统测试7000-8000验收测试10000-100000完成1000000风险的认识增强风险意识l听不到失败/风

13、险l看不见失败/风险l从不说失败/风险l风险识别l风险分析与评估l过程的整体管理控制风险 系统综合管理谁要风险谁的失败谁的损失谁的成功谁要加强管理l用户-企业l开发商l监理l其他中介机构等IT项目的风险的对策一般的概念企业IT项目管理企业IT项目监理企业IT项目治理等二、项目管理概述1.项目2.项目管理3.项目管理与其他学科关系4.项目管理的发展5.项目利益相关者6.项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程7.项目生命周期、阶段、过程与进展评价1、项目的定义由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的 独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资 源的约束条件在内的规定要求的目标。一个单个项目

14、可以是一个大项目的组成部分l对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进 展逐步精确和确定l一个项目的结果可以是一个或几个项目产品l组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内l项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目是一个特殊 的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 项目产品在项目产品范围中定义，并要提交给顾 客的产品。 注:随项目的进展，项目范围可能要修改 。软件、信息系统、MIS、DSS、ERP等 系统项目计划为达到项目目标而对其所需工作进行总 体安排的文件。 注1:项目计划通常应包括或引用项目的 质量计划。 注2:项目计划也包括其它计划，如组

15、织 结构、资源、进度和预算。项目 工程项目 IT项目lMIS、DSS、ERPlCIMSl前期咨询：BPRl软件：lMESlERPlMIS与DSSlCADl硬件l网络l服务器l自动化设备 公司改制项目融资项目行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织 、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转 包生产、组织活动、项目与连续性运作一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产 品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。项目的基本属性什么是项目什么是项目项目基本属性：项目基本属性：1. 1. 一次性。一次性。 2. 2. 独特性。独特性。3. 3.