采购与供应管理-第9章 自制与外包决策

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1、2010-12-81第9章自制与外包决策第9章自制与外包决策9.1 自制还是购买决策 9.2 外包 9.3 分包9.1 自制还是购买决策 9.2 外包 9.3 分包2010-12-82学习目标1.了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。 2.讨论采购外包的可行性。讨论采购外包的可行性。3.了解分包与外包有什么不同。了解分包与外包有什么不同。2010-12-839.1 自制还是购买决策9.1 自制还是购买决策一、自制还是购买决策的层级 二、自制而非外购的原因 三、外购的原因 四、自制或购买决策中的成本因素一、自制还是购买决策的层级 二、自制而非外购

2、的原因 三、外购的原因 四、自制或购买决策中的成本因素2010-12-84一、自制还是购买决策的层级一、自制还是购买决策的层级 这种决策位于三个大的层面上：操作层面，战术 层面，战略层面。 操作性决策操作性决策是指在现有资源给定情况下，是否在 内部采购特定物品的决策，其中不涉及任何政策 变化，而是依据部门层次的实际情况做出。如， 零部件产品。 战术性决策战术性决策可能需要获取更多的设备、人员或其 他资源，而不涉及基本资产的变化。2010-12-85 战略性决策战略性决策涉及到像纵向一体化、收购重要部件 或材料的供应商使之成为自己公司一部分，原则 上，它们是高级管理层或董事层面上的决策；关 闭或

3、卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部 制造，也属于此类决策。?我们正在做什么生意？ ?我们想做什么生意？ ?我们组织的关键优势是什么？如何最好地保护和发展 这些优势？2010-12-86二、自制而非外购的原因二、自制而非外购的原因 数量太少，或没有供应商提供该项产品； 质量要求极高或很独特，需要特殊的加工 过程； 供应更有保障，使供需更协调； 保守技术秘密； 成本更低； 利用或避免设备与人力的闲置；2010-12-87 确保公司自有设备的稳定运行，由供应商 承担因需求波动而造成的额外负担； 避免对单一供应商的依赖； 竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织 自制。 最后，还有一个纯感情的原因，有

4、些组织 的管理部门似乎特别为组织规模感到自豪。2010-12-88三、外购的原因三、外购的原因 组织缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提 供所需服务； 生产能力不足； 用户指定某种品牌产品作为零部件； 为非核心业务活动进行长期维护，无论从技术上还 是经济成本上都不合算； 自制决策一旦做出就很难改变，工会压力与管理惯 性都愿意维持现状；2010-12-89 很难确定自制决策的真正长期成本； 选择供应源与替代物品比较灵活； 组织必须决定在自己的业务中哪些是核心 业务； 超群的供应管理技术； 采购更节约成本。MS1MS2幻灯片 9幻灯片 9MS1 MS1 MC SYSTEM, 2009-11-4

5、 MS2 MS2 MC SYSTEM, 2009-11-42010-12-810四、自制或购买决策中的成本因素四、自制或购买决策中的成本因素 1. 边际成本核算边际成本核算?边际成本核算是：一种成本核算原理，单 位成本里只包括各种可变成本，而不包含 固定成本。?边际成本考虑的是单位可变成本，因为固 定成本不因为产量的变化而变化，如设备 折旧。2010-12-811 例9-1:某公司生产制造和组装的部件JMA423，每年正常 的使用量是10 000件。目前的单位成本为：材料90元 劳动力40元 可变管理费10元 固定成本20元160元 该组装件可以156元的价格购买到，但这样一来，公司的 生产能

6、力就被闲置起来了。 假设没有其他相关因素，该部件假设没有其他相关因素，该部件JMA423应当制造还是 购买？应当制造还是 购买？2010-12-812 从表面上的比较来看，产品应当购买而不是 制造。但是，应当是在制造的边际成本和购 买价格之间进行比较，才是正确的： 因为制造的单位可变成本为140元，比购买成 本156少16元，若购买10 000件，则利润损失 为160000元。2010-12-813 2. 盈亏平衡点盈亏平衡点?盈亏平衡点是指以单位数量计的或以价值计 的产品的生产达到一定程度，使其总收入与 总成本持平。2010-12-814?例9-2：如果某部件年固定成本为60,000 元，单

7、位可变成本为140元/件，购买单 价为156元/件，在多大的产品需求量 时，对公司需要的该部件来说，购买或 制造是没有区别的。2010-12-815答案可以通过公式来求得：Q*=F/(PV) 式中：Q*表示盈亏平衡点对应的产量 F表示固定成本 P表示购买价格 V表示单位可变成本 则Q*=F/(PV)=60000/（156-140）=3750（件） 若只需要3750件产品，那么制造或购买所得的利 润是完全一样的；若需要少于3750件，则购买 将是更为有利的选择；若需要多于3750件，则 制造是更好的选择。2010-12-8169.2 外包9.2 外包一、什么是外包 二、外包的利益与风险 三、外包

8、与产品结构 四、外包决策 五、采购外包一、什么是外包 二、外包的利益与风险 三、外包与产品结构 四、外包决策 五、采购外包2010-12-817一、什么是外包一、什么是外包 外包外包，也称做对外组织货源（Outsourcing），），是对非 核心业务的对外承包。 外包外包是外部供应商和企业之间的合同关系，供应商为 企业的一项或多项业务负责怀特（怀特（White）和詹）和詹 姆斯姆斯(James)（1993）。 有些职能全部外包，如清洁、安全、餐饮服务等；有 些职能既可以全部外包，也可以部分外包、部分自制。 比如，信息技术中有些元素是战略性的，有些是关键 的，应该自行完成；有些则因为成本较低而由

9、第三方 管理。2010-12-818 外包在物流领域的发展主要归因于：组 织放松了运输职能、关注核心竞争力、 缩减库存、加强物流管理软件的功能等。 例如，惠普公司把自己在温哥华、华盛 顿工厂的原材料仓库转交给Roadway物流 公司。2010-12-819二、外包的利益与风险二、外包的利益与风险1.外包的好处1.外包的好处?规模经济(规模经济(Economies of Scale )?通过许多买家集合订单，来降低制造成本。?风险共担(风险共担(Risk Pooling)?外包将需求的不确定性转移给CEM（Contract Equipment Manufacturers，合同设备制造商）。?而C

10、EM的好处是，由于其订单来自不同公司，可以降 低不确定性。?减少资本投资（减少资本投资（Reduced Capital Investment）2010-12-820?关注核心竞争力（关注核心竞争力（Focus on Core Competencies）?所谓核心竞争力是指该公司所拥有的特殊天赋、 技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与 竞争对手有所不同，而具有相对优势。?增加弹性（增加弹性（Increased Flexibility）?回应顾客需求变化的能力；?利用供应商的技术来加快产品研发的能力；?获得新技术及创新能力。2010-12-8212.外包的风险2.外包的风险 ?竞争知识的丧失

11、（竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）?将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会 ?公司可能失去了100%以自己的想法去导入新设计的能 力，必须考虑供应商的想法公司可能失去了100%以自己的想法去导入新设计的能 力，必须考虑供应商的想法 ?将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传 统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新 及整体解决方案等将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传 统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新 及整体解决方案等2010-12-822?目标冲突（目标冲突（Co

12、nflicting Objectives）?供应商和买方的目标常常是不同且相互冲突的供应商和买方的目标常常是不同且相互冲突的 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就 是要增加弹性，买家可以透过生产能力的调整， 让供需之间能够更为吻合。不幸的是，这个目的 和供应商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相 冲突。例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就 是要增加弹性，买家可以透过生产能力的调整， 让供需之间能够更为吻合。不幸的是，这个目的 和供应商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相 冲突。 ?在产品设计方面，买家与供应商之间也有目标冲 突：在产品设计方面，买家与供应商之间也有目标冲 突： 买家希望

13、有弹性，希望可以尽快解决问题；买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题； 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改 变的回应力较慢供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改 变的回应力较慢2010-12-823三、外包与产品结构三、外包与产品结构 将产品分为整体性（Integral）产品和模块化 （Modular）产品?整体性产品是指由彼此紧密相关的零部件所结合而成 的产品，如飞机。整体性产品是指由彼此紧密相关的零部件所结合而成 的产品，如飞机。 ?模块化产品是指由不同零部件组装而成的产品，如计 算机。模块化产品是指由不同零部件组装而成的产品，如计 算机。 ?大部分产品是介于两者之间。汽车包括了

14、很多模块化 零部件，如音响；也有很多整体性零部件，如引擎。大部分产品是介于两者之间。汽车包括了很多模块化 零部件，如音响；也有很多整体性零部件，如引擎。2010-12-824继续原来的自制 决策可外包，可 外包外包有的风险 非常大整体性产 品整体性产 品外包有降低成本 的机会外包是一个 机会外包有风险模块化产 品模块化产 品对知识和产能都 不依赖供应商对供应商不 依赖知识， 依赖产能对知识和产能 都依赖供应商产品2010-12-825四、外包决策四、外包决策该 活 动 是 战 略 性 的 吗 ？ （ 能 使 公 司 在 竞 争 者 中 脱 颖 而 出 ）该 活 动 是 战 略 性 的 吗 ？

15、（ 能 使 公 司 在 竞 争 者 中 脱 颖 而 出 ）该 活 动 虽 非 战 略 性 的 ， 但 对 公 司 很 关 键 吗 ？该 活 动 虽 非 战 略 性 的 ， 但 对 公 司 很 关 键 吗 ？收 集 几 份 供 应 商 投 标 书收 集 几 份 供 应 商 投 标 书/建 议 书 ？建 议 书 ？供 应 商 投 标 书供 应 商 投 标 书/建 议 书 是 否 比 内 部 投 标建 议 书 是 否 比 内 部 投 标/ 建 议 更 好 （ 成 本建 议 更 好 （ 成 本/资 源资 源/财 务 ） ？财 务 ） ？没 有 供 应 商 的 帮 助 ， 内 部 实 施 结 果 也 能

16、 如 愿 吗 ？没 有 供 应 商 的 帮 助 ， 内 部 实 施 结 果 也 能 如 愿 吗 ？为 确 保 期 望 实 现 ， 协 商 合 同 内 容为 确 保 期 望 实 现 ， 协 商 合 同 内 容继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制继 续 自 制是是是是否否否否是是是是否否否否图9-1 外 包 决 策2010-12-826五、采购外包五、采购外包 很多权威人士认为：如果一个组织要将精力集中在核心竞争力 上，那么采购活动完全可能不属于这种核心竞争力，这项活动 完全可以交付给某家外部机构。 传统意义上的采购，即“决定购买什么、什么时候购买、购买 多少的系统过程；购买的行为；确保按时、按量收货的过 程”，正在消亡，而代之以“对供应商行为的评估、管理和监 督，以实现组织投入的最优化”。 最有可能被认为外包的采购行为是库存监控库存监控、订货存放订