浅谈人力资源体系统构建

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1、浅谈人力资源体系构建摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体， 人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经 济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战 略目标的实现提供支撑。 关键词：企业 人力资源 战略管理 体系构建 引言 在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体， 人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代 剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进 企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提 升人力资源的潜能，

2、是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也 逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系 统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资 源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新 以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。 人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略， 包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策 等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。 人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，

3、培养与 选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基 础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企 业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新 的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的 组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所 有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其 涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、 制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企 业的发展创造一个比较好的氛围。

4、企业文化管理还包括对企业文化的创新和重 塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可 分割1 主要内容主要内容 1.1 工作分析体系工作分析体系工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。 1.2 人力资源规划体系 人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根 据公司未来一段时间的发展战略制定在未来 35 年内的公司人力资源平衡计划， 保证企业的人才需求得到满足。 1.3 绩效管理体系 绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反 馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。 有效的绩效管

5、理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的经济形势下， 其重要性更加突出。在这个时代，劳动力缩减、预算削减、加薪甚少或毫无加 薪，这些都是非常普遍的现象，因此，提高生产力可能是实现增长的唯一途径 而且当然也是企业所能控制的一个途径。 在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。 但是，现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多 的支持这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的 绩效管理体系。 美世对 300 家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有 半数（48%）表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果，18% 认为其绩

6、效管理体系收效甚微或根本没有任何效果。只有三分之一（33%）称 其绩效管理体系在达成其预期结果方面有非常大的效果，而仅有 1%认为其绩效 管理体系完全有效果。 很明显，这里还有提高的余地。问题在于如何改进绩效管理的实践。 有太多的企业误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“最佳实践” 公司使用的等级评定制度来提高收益。但实际上，对一个企业适用的绩效管理 实践并不一定在另一个企业也能产生价值，即使它们属于同一行业也不一定适 用。任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中 的更广泛的企业系统。最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合企业独特 的业务和人力资本的背景

7、情况。一旦“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够 作为一个连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项 背。 但是，改进绩效管理并没有任何的“银弹”或捷径可言，雇主们可以遵 循一些特殊原则以最大限度地提高其绩效管理计划的效果。研究表明，以下 10 个设计原则将会收到更好效果： 1.3.1. 体现公司的绩效价值。 确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您 想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项 所持的立场，比如： 认可团队还是认可个人 注重成果的实现还是展示有价值的行为 寻找“选手 A”还是激励保留“选手 B” 强调管理责任制还是

8、鼓励员工自我管理 找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有 关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就 应当强调这些信息。 清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公 司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中 以身作则。 有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此 而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承 受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛这已经完全背离了这家公司的 初衷。 1.3.2.

9、 使行政管理人员承担义务并积极参与。 绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领 导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样， 大力宣扬契合绩效文化的事迹。 建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政 管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由 做好绩效管理工作。 使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。 要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参 与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。 在某个全球性的公司，员工们都知道他们的 CEO 会在呈递给他的每

10、一 份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共 睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履 行指导培训职责。 1.3.3. 注重制定“正确的”绩效措施。 确定绩效目标，这些绩效目标能 够在整个企业驱动价值并产生影响。绩效管理的中心目的是使员工集中全力做 正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期 绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的 成功是至关重要的。 绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且 快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项

11、完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公 司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利 使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得 的员工绩效信息来源进行收集。 统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一 致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混 淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理 区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理 应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以 确保在不同评价

12、者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。 1.3.4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。 要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并 且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该 是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、 奖励和发展经理人员。 使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资 源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能 够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上（如：与制定的绩效标准相对照） 来区分，也可从相对意义上（如：与其他人相比较而言的相对贡献）来区分。 为高级领

13、导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较 员工们的相对贡献，最后确定排名评定。 激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩 效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培 训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果 经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适 当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩 效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之 作为其绩效评价流程的

14、一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供 了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标 以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价（并且保持那些 建议设置评级分配之外的等级）以后，经理将收到反馈，显示他（她）的评价 与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是 仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地 改进绩效管理流程。 1.3.5. 建立互补式角色和职责。 鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。 要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩 效流程

15、。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。 要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的 业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其 劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和 奖励手段，有效地实施绩效管理。 1.3.6. 与其它业务和人力资源流程相结合。 统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。 把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。 创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制 度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”， 人才管理流程都应

16、当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得 不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地 传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激 励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定 的情况而定） 。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可 以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。 1.4 薪酬和福利管理体系 薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利 管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的 目的。 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾 公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性