麦肯锡高层管理论从-外籍主管如何重振日本企业

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1、 管理营销资源中心管理营销资源中心 http:/ 外籍主管如何重振日本企业 外籍主管如何重振日本企业 作者：Allan Gold, Masao Hirano, Yoshinori Yokoyama 来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.1作者：Allan Gold, Masao Hirano, Yoshinori Yokoyama 来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.1 本刊专访日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短 19 个月内，使日产转亏为盈 本刊专访日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短 19 个月内，使日产转亏为盈 2001 年 5 月， 日本的员工和主管， 以及全球的企业界， 都会把焦

2、点放在日产汽车公司 （Nissan） 的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（Carlos Ghosn）公布。 他先前曾经誓言，如果公司至 2001 年 3 月 31 日的财务报告没有盈余，他将会辞职。 1999 年 6 月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后不久，高森便做出了这个 戏剧化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份， 成为最大的股东。 高森改革日产将面对的挑战，引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林 （Michelin）和雷诺的高阶主管，最著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一 个受人尊

3、敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在日本进行这项改革，日本的社会保守传统， 限制了他快速大幅删减支出的自由，此外，高森不是日本人，只有少数日本企业是由外国人 领导。 麦肯锡季刊最近采访高森，分析了他正在日产进行的改革。 2001 年 5 月， 日本的员工和主管， 以及全球的企业界， 都会把焦点放在日产汽车公司 （Nissan） 的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（Carlos Ghosn）公布。 他先前曾经誓言，如果公司至 2001 年 3 月 31 日的财务报告没有盈余，他将会辞职。 1999 年 6 月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后不久

4、，高森便做出了这个 戏剧化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份， 成为最大的股东。 高森改革日产将面对的挑战，引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林 （Michelin）和雷诺的高阶主管，最著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一 个受人尊敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在日本进行这项改革，日本的社会保守传统， 限制了他快速大幅删减支出的自由，此外，高森不是日本人，只有少数日本企业是由外国人 领导。 麦肯锡季刊最近采访高森，分析了他正在日产进行的改革。 问：你会怎么描述日产的重振计划？ 问：你会怎么描述日产的重振计划？ 答：答：这个计划很稳

5、定，可惜的是，受到注意的是它最戏剧化的部份。在日本，你如何减少员 工？在日本，你如何减少过剩的制造生产能力？在日本，你如何摆脱年功序列的制度？ 你如何能建立以绩效为基础的管理？所以我的注意力集中在删减支出、出售资产，以及我们 将如何排除集团经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计 划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地 方。 这个计划很稳定，可惜的是，受到注意的是它最戏剧化的部份。在日本，你如何减少员 工？在日本，你如何减少过剩的制造生产能力？在日本，你如何摆脱年功序列的制度？ 你如何能建立以绩效为基础的管理？所以我的注意力集

6、中在删减支出、出售资产，以及我们 将如何排除集团经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计 划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地 方。 问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在日本做出这类罕见的激烈改革，你是如何做下 这些决定的？ 问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在日本做出这类罕见的激烈改革，你是如何做下 这些决定的？ 答：答：首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十管理营销资源中心管理营销资源中心 http:

7、/ 三亿美元，而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况，你会发现在过去八年里，有七 年公司都不赚钱。我很快便发现，这种衰退的感觉弥漫整个公司，从公司内部来看，情况更 危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的资源都没给他们，以及他们必须 接受多少以短期目标为考量的决定， 这些决定会延迟一些产品的发展， 长期而言对公司有害。 举例而言，Micra 将在 2002 年初被取代，到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天， 在竞争这么激烈市场区隔中，没有一家汽车公司会把一个产品维持这么久。 我们说过我们会一起拟定重振计划，所以我在 1999 年 7 月上任的一周后，便组成九个跨功 能小组

8、，现在我们共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是，集合不同领域的资深员工， 一起讨论公司某个部份的所有问题和机会，这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一 般行政、行销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统。 我告诉执行委员会我们需要跨功能小组，因为我们希望这个重振计划是全公司的计划，而不 只是高阶主管们的计划。这是为什么在跨功能小组里，不仅仅包含执行副总裁和资深副总裁 而已。 我们告诉这些小组：告诉我你们认为日产应该怎么做，才能在这个方面做到最好？小组 持续讨论，然后我们在一周内做出所有决定，也就是在九月底。1999 年 10 月 18 日时，日产 的重振计划便出炉了。 三亿美

9、元，而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况，你会发现在过去八年里，有七 年公司都不赚钱。我很快便发现，这种衰退的感觉弥漫整个公司，从公司内部来看，情况更 危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的资源都没给他们，以及他们必须 接受多少以短期目标为考量的决定， 这些决定会延迟一些产品的发展， 长期而言对公司有害。 举例而言，Micra 将在 2002 年初被取代，到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天， 在竞争这么激烈市场区隔中，没有一家汽车公司会把一个产品维持这么久。 我们说过我们会一起拟定重振计划，所以我在 1999 年 7 月上任的一周后，便组成九个跨功 能小组，现在我们

10、共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是，集合不同领域的资深员工， 一起讨论公司某个部份的所有问题和机会，这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一 般行政、行销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统。 我告诉执行委员会我们需要跨功能小组，因为我们希望这个重振计划是全公司的计划，而不 只是高阶主管们的计划。这是为什么在跨功能小组里，不仅仅包含执行副总裁和资深副总裁 而已。 我们告诉这些小组：告诉我你们认为日产应该怎么做，才能在这个方面做到最好？小组 持续讨论，然后我们在一周内做出所有决定，也就是在九月底。1999 年 10 月 18 日时，日产 的重振计划便出炉了。 问： 一开始的时

11、候， 你有没有预料到， 跨功能小组的结论会是， 日产需要减少供货商和关厂？ 问： 一开始的时候， 你有没有预料到， 跨功能小组的结论会是， 日产需要减少供货商和关厂？ 答：答：这个答案从一开始就很显而易见，唯一的问题是，减少的幅度和速度。但是我不希望你 们认为重振计划在跨功能小组成立前就已经拟好，小组的作用只是帮助公司说服员工，这不 是事实。计划是我们一起拟定的。 跨功能小组挑战了很多传统，但是你怎么挑战一个你已经 和它做生意很久，并且参与很深的企业集团？你怎么持续这么做？这很难。 这个答案从一开始就很显而易见，唯一的问题是，减少的幅度和速度。但是我不希望你 们认为重振计划在跨功能小组成立前就

12、已经拟好，小组的作用只是帮助公司说服员工，这不 是事实。计划是我们一起拟定的。 跨功能小组挑战了很多传统，但是你怎么挑战一个你已经 和它做生意很久，并且参与很深的企业集团？你怎么持续这么做？这很难。 所以，从某种角度来看，一个外人才能这么做，我的意思不是指外国人。一个外人能这么做， 是因为他可以不受这些束缚限制， 他不用因为承诺或过去的交易而妥协， 他可以告诉供货商： 绩效不够好，抱歉，各位，日产做得不够好，但是你们也做得不够好。我们会解决我们的 问题，但是我们也要求你们改进你们的产品，这是一份为未来几年拟定的指导方针。 所以，从某种角度来看，一个外人才能这么做，我的意思不是指外国人。一个外人

13、能这么做， 是因为他可以不受这些束缚限制， 他不用因为承诺或过去的交易而妥协， 他可以告诉供货商： 绩效不够好，抱歉，各位，日产做得不够好，但是你们也做得不够好。我们会解决我们的 问题，但是我们也要求你们改进你们的产品，这是一份为未来几年拟定的指导方针。 问：日本的传统总是避免直接裁员，你是怎么做到减少日产员工？ 问：日本的传统总是避免直接裁员，你是怎么做到减少日产员工？ 答：答：在日本，传统已经根深蒂固，我们并不打算改变这种传统。员工减少是来自员工退休， 以及公司鼓励员工提早退休。重新安置也是一个议题。例如，关闭了 Murayama 的工厂，我 们告诉每一个愿意转到日产其它工厂的工人，我们会

14、替他们安排工作。结果 80%的工人都愿 意换到其它工厂工作，其余 20%的人，我们则帮助他们到其它公司找工作。我们帮助他们重 新开始，因为他们想留在 Murayama。 全面解雇员工的做法在日本并不常见，我想我并不需要这么做，我们可以在不这么做的情况 下重振日产。 在日本，传统已经根深蒂固，我们并不打算改变这种传统。员工减少是来自员工退休， 以及公司鼓励员工提早退休。重新安置也是一个议题。例如，关闭了 Murayama 的工厂，我 们告诉每一个愿意转到日产其它工厂的工人，我们会替他们安排工作。结果 80%的工人都愿 意换到其它工厂工作，其余 20%的人，我们则帮助他们到其它公司找工作。我们帮助

15、他们重 新开始，因为他们想留在 Murayama。 全面解雇员工的做法在日本并不常见，我想我并不需要这么做，我们可以在不这么做的情况 下重振日产。 管理营销资源中心管理营销资源中心 http:/ 问：你曾经提到你接到外界不少的建议，是什么样的建议？ 问：你曾经提到你接到外界不少的建议，是什么样的建议？ 答：答：日产以前的主管、董事、经销商和供货商都给了我很多意见，甚至有些外界的意见领袖 也跑来找我，想要和我讨论，或者提供我意见，告诉我哪些做法在日本可行，哪些则不可行。 我必须承认，许多人警告我要谨慎小心些，他们说： 你不是在美国，也不是在欧洲，这里是 日本，事情会比较棘手，所以你可能需要五年、

16、十年或更长的时间。 我在公司里听到以及进 行的事，和我在公司外听到的有些差距。但是我必须做出决定，而决定必须来自强烈的内在 信念，我的强烈内在信念是：是到了和日产过去十年完全道别的时候了。 最后，我决定以我的职位为担保，如果有任何一个目标没有达成，我将辞职。不论对内或对 外，重振计划的可信度都非常重要，做这种保证才能让别人知道，你是百分之百支持日产的 重振计划。 高阶主管所能做出的最大牺牲便是说： 如果我没有达成这些目标，我会辞职。 你不可能要 求一名主管做更多，尤其是在我的情形下，因为这家公司的问题并非因我而起，我不需要为 目前的情形负任何责任，然而，我还是说： 我以我的职位为赌注。 所以这个计划拥有很高的可信度，从某种角度来看，这让人不会焦虑和怀疑： 他们真的会这 么做吗？ 我们必须快速行动，我们必须动员，而且必须有严格周密、立即直接的目标，让别人没有机 会说： 嗯，先看看再说吧。 日产以前的主管、董事、经销商和供货商都给了我很多意见