如何团队管理

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1、团队管理南京大学商学院2004为什么需要团队？ 整合员工智慧 提升整体绩效 (Synergy) 强化优质基因 未来的组织趋势 - “象水一样”的组织 - 灵活而有弹性 - 快速决策 - 以团队为工作单位1.认识团队1.1团队的定义1.2团队的类型1.3团队的特征1.4团队的意义2.建设团队3.评估团队目录1.1团队的定义团队是由两人以上所组成的单位，透过成员彼此 间的互动及工作协调，以达成特定的目标。 两人以上 互动和协调 特定目标团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人

2、们所组成的群体。下面将对团队构成的基 本要素进行详细讨论并 提出相关问题。为了评 价所在小组，对问题进 行深入思考找出进行改 进的实际可行的想法是 很值得的。对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。需关注的问题对团队

3、的基本要素的具体描述之二互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能 如果需

4、要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题对团队基本要素的具体描述之三共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就

5、 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是

6、他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题 技术/功能 人际关系相互的 少数人 个人具体目标 共同方法 有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西 ； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素1.认识团队1.1团队的定义1.2团队的类型1.3团队的特征1.4团队的意义2.建

7、设团队3.评估团队目录正式团队 vs 非正式团队正式团队：是固定的单 元，负责重复性的管制 ，具有明确的专长。高层管理团队跨职能委员会业务团队：生产、销售支援团队：后勤、人力资源非正式团队：为应付突发 事件或进行特别项目而临 时聚集的工作团队。临时工作小组专案小组应变团队金点子团队1.2团队类型工作形态团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量圈1.2团队类型工作方向1.2团队类型工作方式团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员 会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议 、推荐生产/服务团队 （如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团 队）重复性的持

8、久性的工作制造、加工、零售 、顾客服务、 修理 计划/发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队 ）可变的，整个团队的寿 命只有一个周期计划、设计、调查 、报告、原始 模型、提议 行动/磋商团队（如运动团队 、音 乐小组、探险队、医疗团队 、 谈判团队）短期行动事件，往往在 新的情况下重复进 行竞赛、比赛、探险 、医疗手术、 特殊任务1.2团队类型工作方式按内部运行机制，大体上分为两种类型：综合性的和自我 管理式的。小组主管小组成员 B小组成员 A小组成员 D小组成员 C小组成员 C小组成员 E小组成员 A小组成员 B小组成员 D综合性工作团队自我管理工作团队1.2团队类型内部机制工

9、作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的工作团队工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队主管决定做什么并且给出怎么做的结 构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理1.2团队类型内部机制特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为 中心分担领导的角色 责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责 一致团队决

10、定自己特殊的目标工作成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的 解决方案 考评用他对其他人影响的程度间接 的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作1.2团队类型内部机制几种团队示意网球双打棒球队足球队清晰的目标工作内容有弹性对团队整体评估缺点：团队的要求更严格动作的先后顺序对个人进行评估“明星”队员缺点：各自为政 不易变通整体目标强有力的领导者指派工作缺点：团队的要 求较高 1.2团队类型内部机制激励发起人、领导和成员乐意接受新的文化乐意承担新的文化乐意学习与同事相互影响的新方法敢于向现状挑战合理的逻辑考虑

11、小数量（8-12个成员为佳）团队成员的地理位置所有成员来自相似的业务部门考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员1.2团队类型建设高效团队为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为 方式管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团 队被授权和具 有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功在决策时愿意 承担明确的风 险责任共享管理的 责任义务假定可为个人的 职业生涯发展负 责员工行为1.2团队类型建设高效团队1.认识团队1.1团队的定义1.2团队的类型1.3团队的特征1.4团队的意

12、义2.建设团队3.评估团队目录群体团队工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能1.3团队特征工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务 是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩 ）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接 评定业绩（团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事工作组团队卓越

13、团队的9个特征外部 支持 一致的 承 诺开放的沟 通相关的 技 能相互的 信 任有效的 结构分享 成果恰当的 领 导清晰的 目 标1.认识团队1.1团队的定义1.2团队的类型1.3团队的特征1.4团队的意义2.建设团队3.评估团队目录（1）社会认同（Social Identification）归属安全自尊地位“属于”1.4团队的意义人的需要（2）社会表现（Social Representation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”1.4团队的意义人的需要p团队有助于企业提高运行效率p团队有助于企业更好地发挥员工的能力p团队有利于激励员工p团队促进员工参与决策p团队有助于企业降低成本p

14、团队有助于企业建立优秀的企业文化1.4团队的意义组织的需要有些时候可能更适合小组运作而不是团队运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败1.认识团队2.建设团队2.1形成团队2.2领导团队2.3团队陷井2.4发展团队3.评估团队目录2.1形成团队2.1.1团队形成过程2.1.2团队的形成途径2.1.3团队建设原则2.1.4团队文化前阶段阶段2 震荡阶段3 规范化阶段4 执行5阶段 解体阶段1 形成2.1.1团队形成过程在项目的生命周期里所有团队通过同样

15、的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/ 复杂性时间/努力阶段I -团队开发他们的模板和方法阶段II -成功的团队进入一个快速发展的时期-它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期-典型的条件发生改变-确立的方法作用越来越小-间断的发生效果的时期阶段III-团队必须被拯救-跳到一个新的有实质的增长曲线让我们讨论一个团队可能经过的阶段形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性

16、和适应性为什么 我们在 此？每个阶段的步骤风暴期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤正常期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低每个阶段的步骤实行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信