绩效辅导与面谈培训教材

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1、北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效辅导与面谈绩效辅导与面谈主讲：张煜2009年12月28日 北京1北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读主 要 内 容1. 绩效管理概述2. 绩效辅导 工具与方 法3. 绩效面谈的流程4. 绩效面谈的技巧2北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。绩效管理的意义3北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读投 入个人素质 （知识技能及心态）团队素质

2、 （团队知识、技能 及心态）组织核心素质 （人力资源/技术/ 组织结构资源等）潜在绩效转 换个人行为 （有效的行为模式）人际间行为 （有效的团队合作）组织文化 （共享的价值观、理念 、态度和行为等）行为绩效产 出个人绩效 （数量/质量等）团队绩效 （生产率/收益率等）组织绩效 （利润率/客户满意度/ 市场份额等）结果绩效绩 效 ？4北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读团队的绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 员工素质的提高 绩效管理不仅强调结果导向

3、，而且重视达成目标的过程团队的绩效管理团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。 5北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读个人 素质职位要求管理 风格企业 文化绩效管理影响绩效管理的四个因素6北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效管理的循环提高改进观察辅导考核评估制定计划沟通7北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效管理与传统考核的不同传统传统 考核绩绩效管理出发发点O为下属的过去做一个总结P基于过去和现在，关注未来的绩效表现目的O发奖金，人事调整P绩效改进，人事决策

4、次数O定期考核，“秋后算账”P随时评估，强调日常性和绩效循环主导导者O公司高层，人事部P直线经理与下属中层经层经 理的作 用O评分与等级评定P绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分评评估的意义义O通过评分分级奖优惩劣P绩效诊断 绩效评估 绩效改进上下级级关系O上级是法官和裁判P绩效伙伴，上级是教练和顾问绩绩效标标准O公司统一制定P直线经理制定，上下级讨论达成共识评评估依据O缺乏数据，主观印象P注重绩效观察的科学性和完整性针对针对 性O通常对人做全面评价P对事不对人，评价结果与目标的差距沟通O单向沟通，告知考核结果P双向沟通，事先、事中、事后全程沟通改进计进计 划O没有P共同制定切实、有效的绩效

5、改进计划8北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读三个“当事人”对绩效评估的期望公司的期望中层经理的期望员工的期望对全体员工的工作绩效 做出评估，了解员工绩 效状况 为人事决策提供依据 改善和提升员工个人绩 效 为整个组织的绩效及发 展提供依据 阐述组织的绩效目标和 期望 了解员工在组织绩效发 展方面的想法和建议 希望直线经理公平公正借机表达对下属工作绩效 的评估和工作的期望 了解下属对自身的评价及 对工作目标的看法 给下属一个解释和说明其 工作成果和工作表现的机 会 了解下属对自己和公司的 看法和建议 与下属共同探讨绩效改进 的方法和途径 向下属提供有效的建议 关注部门

6、利益了解上司对自己的看法和对 工作的评价 获得说明困难或解释误会的 机会 了解自己在公司的发展前景 获得上司的帮助 加深了解自己的职责和工作 目标 了解对自己评估的事实和依 据 成就和能力获得赏识 在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感9北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读主 要 内 容1. 绩效管理概述2. 绩效辅导 工具与方 法3. 绩效面谈的流程4. 绩效面谈的技巧10北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效辅导三部曲绩效观察绩效诊断绩效改进11北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效观察的障碍1. 1.

7、没时间没时间2. 2. 方法不当方法不当3. 3. 没有抓住关键事件没有抓住关键事件4. 4. 没有将工作排序没有将工作排序5. 5. 没有及时记录没有及时记录 绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、收集数据、做记录分析等。收集数据、做记录分析等。12北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读缺乏绩效观察的后果后果一：绩效评估靠感觉后果一：绩效评估靠感觉X X 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情只记住了自己最感兴趣，

8、或者是最擅长的事情 x x 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了 x x 只记住了从内部影响来说只记住了从内部影响来说“最好或最糟最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的的事情，而不一定是最重要的 X 只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属 后果二：评估没有说服力，下属常常不服气后果二：评估没有说服力，下属常常不服气 上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉拉下

9、下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。 上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚官僚”或或“高高在上高高在上”，同样的事实，上司了解的有偏差。同样的事实，上司了解的有偏差。 后果三：绩效改进无法进行后果三：绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上 发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，

10、从而为绩效改 进提供依据。进提供依据。 13北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读如何进行绩效观察：第一步第一步：收集哪些信息？第一步：收集哪些信息？ 事实：事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 绩效不彰的原因：绩效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工 作配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的 原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因：绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享 14北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读如何进行绩效观察：第二步第二步：从哪里收集信息第二步：从哪里收

11、集信息 外部客户外部客户 内部客户内部客户 下属自己下属自己 主管自己主管自己 其他员工其他员工例：“你们部门的小李表现不错呀！ 上一次我们的一个客户需要10套样品，我 们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你 们的小李，他二话不说就把培训时留在你 们部门的样品全找了出来，帮了我们的大 忙”。对于此类的信息，可以采纳的是小李 帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李 表现不错”的评价。 15北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读如何进行绩效观察：第三步第三步：记录什么第三步：记录什么 工作目标或工作标准达成情况工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评下

12、属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 当时为了绩效改进下属所做努力的记录当时为了绩效改进下属所做努力的记录 关键的事件和数据关键的事件和数据16北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效观察：信息收集案例案例案例1 1 ：6 6月月2525日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由 于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王 宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品，这说宏拜访后，该公司答应可以再

13、试一试我们的产品，这说 明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人 分享。分享。案例案例2 2 ： 8 8月月1212日，刘海青在与客户签订协议时，未经请示就在日，刘海青在与客户签订协议时，未经请示就在 客户的再三请求下，将预付款从客户的再三请求下，将预付款从30%30%降到降到20%20%，将最后一，将最后一 笔款的支付日期从当日延长至笔款的支付日期从当日延长至1 1周，虽然由于发现这个问周，虽然由于发现这个问 题后，告诉安装软件的工程师拿不到支票不走，才没出题后，告诉安装软件的工程师拿不到支票不走，才没出 事，但其中的问题把事，但其中的

14、问题把3 3个部门的个部门的5 5个人都扯了进去，加大个人都扯了进去，加大 了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海青工作规范了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海青工作规范 性有待改进。性有待改进。 17北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读绩效观察的方法1 1、关键事件法：、关键事件法：关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事件。对于规范性岗位，重复发生频率高的事件，件。对于规范性岗位，重复发生频率高的事件， 好的或坏的，都是关键事件。好的或坏的，都是关键事件。2 2、工作日志：、工作日志：工作日记；工作任务书；日工作日记；

15、工作任务书；日/ /周周/ /月报表；周月报表；周/ /月月例会会议纪要等。例会会议纪要等。18北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读案例：秘书的关键事件秘书岗书岗 位的关键键事件 排序好不好1客户多次回电表扬客户有时说：“你们的秘 书小姐。” 2文档管理多次出现文件找 不到的现象 3多次及时完成重要文件 的打印工作 4对于交办的工作进展情 况及时、主动反馈经常需要问“那件事办的结 果如何？” 5经常不掌握上司工作计划 和日程19北京中新和普咨询有限公司版权所有 本文档仅供项目相关人士阅读工具：绩效诊断箱要点：主管需要找出可能妨碍下属实现各方面 绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标 要领： 有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控