绩效管理(双级)

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1、绩效管理企业人力资源管理师认证课程 全球管理杂志评出中国10佳绩效管理企 业 绩效管理的重要性 员工工作的好坏，绩效的高低直接影响 者组织的整体效率和效益，因此掌握和 提高员工的工作绩效水平时企业经营管 理者的一项重要工作职责，而强化和完 善绩效管理系统是企业人力资源管理部 门的一项战略性任务。从公司经营上看 监控公司经营目标在各层面上的运作情况 ，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。公司发展战略公司目标部门目标员工职责公司绩效部门绩效员工绩效从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目 标一致，共同努力。 向员工

2、说明其上司对工作的期望和考核标准 。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求 。 明确以后工作计划。绩效管理的考评方法与应用绩效管理系统的设计、运行与开发第一节第二节关键绩效指标的设计与应用绩效考评指标和标准体系设计第二节第三节第四节360度考评方法三级内容二级内容绩效管理的考评方法与应用第一节绩效管理的考评方法与应用绩效管理系统的设计、运行与开发第一节第二节三级内容常见考题类型： 选择题，改错题，问答题, 设计题（各种考评方法的考核表）,案例分析题 第一单元：绩效管

3、理程序的设计 第二单元：绩效管理系统的运行 第三单元：绩效管理系统的开发绩效管理系统的设计、运行与开发第一节一、绩效管理系统设计的基本内容制度设计和程序设计二、对绩效管理系统的不同认识：国内、国 外第一单元：绩效管理程序的设计绩效考核管理体系设计 绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计实务部分基本内容：绩效管理制度设计和绩效管理程序设计 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为 的规范,体现企业价值观、经营理念、人力战略与策略。 绩效管理程序设计： 总流程设计：宏观绩效管理流

4、程 具体考评程序设计：部门或科室员工绩效考评过程设计 例题：2008.5. 65、( )应当从程序、步骤和方法上。切实保障 企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 (A)绩效管理程序设计 （B)绩效管理制度设计 (C)绩效管理 方法设计 (D)绩效考评标准垃计 2007.11.70、( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以 及人力资源管理发展战略和策略的要 求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 A c一、绩效管理系统设计的基本内容制度设计和程序设计之间有何不同，通过一些实际案例、图表做一些 比较，强化理解和记忆案例：绩效管理制度

5、设计案例：绩效管理制度设计案例：绩效管理制度设计案例：绩效管理制度设计案例：绩效管理程序设计总流程示意图1案例：绩效管理程序设计总流程示意图2案例：绩效管理程序设计总流程示意图3案例：绩效管理程序设计总流程示意图4案例：绩效管理程序设计具体考评程序示意图1案例：绩效管理程序设计具体考评程序示意图2 制度设计和程序设计两者相互制约、相互影响、相互作用 2007.11. 65、( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准 则和行为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 2007.5 65、绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设 计与( )。 (A)绩效

6、管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (C)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计A b二、对绩效管理的不同认识国内目标 设定过程 指导考核 反馈激励 发展国外指导激励控制奖励2007.5 112、国外专家认为，绩效管理主要由( )组成-(A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制 三 能力要求：绩效管理总流程设计 为你提供某企业基本资料，包括企业规 模、组织架构、内部人员、外部关系等 ，要求你结合该企业实际情况，谈谈如 何为企业进行绩效管理总流程设计？3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段 绩效管 理总流程 的设计1、准备阶段2、实施阶段企业管理总流程设计思路：以时

7、间为线索l 谁来考评，考评谁（who、whom） l 用什么方法来考评（how） l 考评什么，如何进行衡量和评价（what） l 组织程序：在什么时间做什么事情（when）l 总结：5w1h2007.5 113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作 有( )。 (A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确 定 (D)标准体系的确定 (E)对实施步骤提出具体要求 abce1、 准备阶段的四个基本问 题（1）、 准备阶段的四个基本问题之 一明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法提 出 考 评 指 标 和 标 准 体

8、 系提 出 具 体 实 施 要 求(1) 明确考评对象：考评者被考评者同事 外部人员 下级(1) 明确考评对象：556 5类考评对象： 考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企 业外部人员 5类考评者优缺点（重点掌握其特点,比重）： 上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、 外部人员考评 考评者组成考虑因素：被考评者类型，考评目的，考评指标 和标准如：生产工人直接主管； 后备干部全方位技术人员主管主持下,专家,本人,下级,同事培训和开发,发现缺陷: 上级,本人,同事教师: 学员发掘潜力: 自我与同事考评为主,上司为辅 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。

9、考虑团队合作时 ，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。要慎重,不 要轻易作为总分的一部分。1、 准备阶段的四个基本问 题自己利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建 设性 工作绩效较可能改 善弊： 与上司评估的结果 往往不同 当评估结果用于决 策时，受到系统化 的误导 应只用于协助员工 自我改善下属利： 适用于帮助上司“发 展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目 的（尤其是底层管 理）人员弊： 下属认为是“非法” 的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务 不易有全盘了解， 往往只注重是否能 满足下属的要求 使用时须小心外人利： 受到评估者的欢迎 （减轻工作负担）

10、 评估标准不一致 适用于评估专业人 员或强调评估之客 观性时如：客户弊： 变相鼓励管理人员逃 避责任 上司无法具体有效地 帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受 考核者之业务，而需 上司提供资料上级考评（工作能力、责任心、积极性等 ） 同级考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 外人考评（工作态度、工作技能等） 6项培训考评者的培训内容： 企业绩效管理制度、 绩效管理理 论方法和案例、 指标设计原理和注 意问题、 程序和步骤、 误差和偏 误的杜绝和防止、 如何建立绩效管 理体系、解决矛盾冲突、组织绩效 面谈 2008.5 66，容易受人际

11、关系状 况的影响的绩效考评方式为（ ) 。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下 级考评 (D)自我考评（2）准备阶段的四个基本问题之二明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系提 出 具 体 实 施 要 求(2)选择考评方法 p设计考评方法的三要素管理成本：研发成本、预付成本(培训，编写 印制）、实施应用成本（定时观察，评定回馈 考品结果，改进绩效）、隐性成本。工作实用性：充分满足组织绩效管理的需要工作适用性：考评方法工具与岗位工作性质的 对 应性和一致性2008.5 112、设计绩教考评方法时，需要

12、进行管 理成本的分析。分析的内容包括( )。 (A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 (C)考 评者定时观察的费用 (D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本p 设计考评方法的四原则结果导向：生产、销售行为导向：协调、行政、以上两类都存在，采用两者或以某个为主品质特征导向：以上两类情况都不存在；如形 象代言人；爱心大使等3） 准备阶段的四个基本问题之 三明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系提 出 具 体 实 施 要 求p 根据考评方法设计考评指标和标准体系结果考核：劳动成果过程考核：行为

13、表现素质考核：态度、心理素质和能力考核示例示例指标设计思路：宏观企业发展目标和策略提高净资产 回报率提高企业盈 利水平提高资产利 用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财 务结构提高市场份 额提高经销商 满意度提高最终客户 满意度建立良好的企业和 品牌形象提高客户盈 利提高技术创 新水平提高对市场的 洞察力提高客户关系 管水平提高供应链管 理水平建立并持续改善内部运营流程和制度提高职能管 理水平持续提高员工 技能水平创建企业文 化提高员工满 意度提高应用系统的 应用水平提高整体劳动生产率示例：平衡计分卡示例：平衡计分卡示例示例指标设计思路：中观业 务 业绩达成 信用调查 帐款

14、回收 产品知识销售预测 顾客开发 顾客满意 责任区管理 市场信息营销/公关/广告 市场分析 市场研究 营销策略 目标市场营销通路 新产品开发 媒体关系 公司形象 广告效益客 服 顾客满意 回应顾客 内部联系 帐款催收产品知识 帐款管理 顾客抱怨示例示例指标设计思路：微观生 产 成本管理 库存管理 员工管理 质量管理产能效率 公安卫生 环境管理 设备管理资材/采购 单价管制 交期管制 采购程序 供货商管理 供货商开发 订购量 订购点 资材管理研发/工程 进度管理 文件管制 技术培育 研发效益信息搜集 新产品开发 技术支持 物料验证 设备验证示例示例指标设计思路：微观财务/会计 资金管理 信用审核

15、 成本管理 财务分析现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核资 讯 系统开发 系统分析 网络管理 系统设计信息管理 系统整合 软硬件维护 数据库管理 使用者支持投资/股务 投资效益 风险评估 事业综效 投资处分股价分析 股权管理 投资物管理示例示例指标设计思路：微观行政/营运 预算管理 事业发展 事业策略 员工发展员工管理 内外部沟通 资源管理 价值创造 流程监控人 资 绩效发展 人员招募 人力盘点 组织规划薪资管理 劳资关系 出缺勤管理 训练与发展 人事规章秘书/助理 行政支持 档案管理 电话服务 部门联系报告制作 行事历安排 事件追踪示例示例指标设计思路：微观示例示例指标设计思路：微观示例示例指标设计思路：微观（4） 准备阶段的四个基本问题之四明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系根 据 考 评 对 象 选