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1、绩效管理主讲人：邹元欣主讲人：邹元欣课程目标u了解绩效管理系统带来的竞争优势u掌握绩效考核的设置流程、类型、模式u熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧u学习避免绩效管理系统中的误区u掌握如何利用考评结果做好后续工作（员工职业生涯规划和人才梯队计划）绩效管理双刃剑促进挫伤 共识分歧 协调矛盾 积极消极绩效管理如何为企业带来竞争优势u为什么员工的表现不尽如人意？ 1、员工开始工作之前的原因2、员工开始工作之后的原因u绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？员工开始工作之前的原因u他们不知道该做什么u他们不知道怎么做u他们不知道为什么做u他们认为你的方法不会奏效u他们认为他们的方法更好u他们认为
2、其他的事情更重要u他们预测到做这件事的负面结果u他们预测到有超出他们控制范围的事情u私人问题u个人能力限制u也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因u他们认为他们是在做事u做这项工作对他们没有好处u出现他们不能控制的障碍u他们认为其他的事情更重要u他们认为做了该做的事反而收到惩罚u没做这件事却得到肯定u事情做得不好也没有负面影响u私人问题u个人能力限制预防性管理王振兴的取拷贝。巴顿将军的4颗星绩效管理带给企业的六大竞争优势 u通过制定计划提高公司、部门及员工个人工作绩效；u做出正确的雇佣决策（加薪、晋升、解雇、调动、培 训、降级等）u降低员工流失率（不能为零）u发现企业中存在的问题u做好
3、人力资源规划u增进主管与员工之间的相互沟通与了解;绩效考核u最终结果是要考评员工为公司做了什么，主要包括公 司整体目标的协定和对目标结果的评估u评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目 标结合起来u考核将有助于员工改进绩效考核是一个点的问题，利用给员工打分提升员工能力考核是一个点的问题，利用给员工打分提升员工能力传统考核与绩效考核的区别相关方面传统考核绩效评估 出发发点过过去过过去、现现在和将 来 目的为为了考核而考核提升绩绩效 次数一次/每年一次/半年 主导导者公司、HR部门门全员员参与 绩绩效循环环无连续连续 性 中层经层经 理作用弱强 关系上下关系伙伴关系 针对针对 性人事考核原则
4、u明确化、公开化（透明）u反馈修正的原则（改进）u定期化与制度化（重视）u可靠性与正确性（真实）u可行性与实用性（简单）u考核者训练原则（专业）绩效管理u是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得和提升 组织效率的一种过程u是共同理解目标的过程，也是管理和开发人的过程， 以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体的 绩效不断的进步绩效管理是一个面的问题，伴随管理的全过程绩效管理与绩效考核的主要区别u一个完整的管理过程u侧重于信息沟通与绩效提高u伴随管理活动的全过程u事先的沟通与承诺u管理过程中的局部环节和手 段u侧重于判断和评估u只出现在特定的时期u事后的评估绩效管理的益处u应当是对员工好处最
5、大u我们的员工都是成年人u企业应当具有以人为本的理念对个人的利益u认同感，有价值感u对其技能及行为给予反馈u激励性u导向性u参与目标设定的机会u讨论员工的观点和抱怨的机会u讨论、计划员工发展及职业生涯的机会u理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益u对管理方式的反馈u改进团队表现u对团队计划及目标的投入u对团队成员更好的理解u更好地利用培训时间和预算u确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益u不断改进学习u减免不良行为u使正确的人做正确的工作u人才梯队计划u奖励及留住表现最好的员工为什么年底的时候是跳槽的高峰期？困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法u员工为什么要离职？1、企业竞争
6、优势发掘和留住人才2、提高竞争优势的人力资源管理实践3、员工离职的两大因素同一线经理不合不合理的绩效考核系统u绩效考核为什么烦？企业竞争优势发掘和留住人才u企业的竞争优势主要表现在两点：成本领先和产品特 色，而成本领先和产品特色的基础是人！u现代企业的瓶颈不是资金、信息和技术，主要是人！u人是可变资本提高竞争优势的人力资源管理实践u就业安全感u高工资u股票期权u参与授权u拥有培训和技能开发的机会u内部晋升的机会u招聘时的挑选过程，直接导 致着应聘者愿不愿来公司uu绩效奖金绩效奖金uu公司内部的信息是不是能够公司内部的信息是不是能够 分享。分享。uu团队合作怎么样团队合作怎么样uu有没有岗位轮换
7、有没有岗位轮换uu公司的长期策略公司的长期策略uu公司统一的理念怎么样，也公司统一的理念怎么样，也 直接导致有没有竞争优势直接导致有没有竞争优势离职原因：一线经理导致员工离职u据统计：60%70%的员工离职，与自己的经理不合 造成的；uCEO的理念不错、公司的长期策略很好、公司竞争优 势很强、考核系统很公平、一线经理不好，会怎样？u最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、 时刻准备冲上前去的职业：救火队员、美国总统、一 线经理和直线经理员工离职的第一大因素员工离职：绩效考核系统不合理u不能受到公平的待遇u绩效结果差异u做好了得不到表扬u技能存在不足却得不到培训绩效考核为什么“烦”？u根本
8、没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着u没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了u没有关于如何填写凭证表格的书面说明u不配合工作，总说没有时间，无法沟通u评估人缺乏反馈技巧和观察技能u不愿意在考评上投入足够的时间u经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效这里有没有投诉你的？绩效考核难在哪里？u制度不健全u执行不得力u绩效与奖惩没有严格挂钩u绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明不科学 、组织设计不合理、职责划分混乱、目标管理不清晰 、激励机制不健全u评估方法和程序不合理u不关心考核者训练u复杂的人际关系背景u关注控制和管理、不关注改进和辅导u员工不认同u观念落后资历和忠诚，哪一个
9、获奖励？u学历不同？u新员工问题？u资历和忠诚能否挂钩？日本某企业的“烧档案运动”小窍门u给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。 同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明 ，注明每一行怎么写，每个表怎么填写，这样可去掉 很多麻烦。绩效评估公司期望u达到高层预定目标u为公司人力资源决策提供依据u希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩 效u希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起 到主要作用u希望将绩效结果作为激励手段绩效期望的差异绩效评估主管期望u希望达到部门或自己的目的u评估时下戍时往往带有倾向性u呈报结果时常考虑自己或本部门的利益u业绩好时，跨大自己的作用，业绩差
10、时，易推脱责任承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通绩效考核大流程的五个步骤u第一步：获得对该系统的支持u第二步：选择适当的评估工具u第三步：选择评定者u第四步：确定评估的时间安排u第五步：保证评估公平第一步和第五步是最容易被忽略掉的第一步和第五步是最容易被忽略掉的获得对该系统的支持u第一，要取得最高管理层的支持u第二，要获得所有雇员的投入这是绩效考核的根本，是考核成败的关键因素！ 系统再好，没有支持也是无效的。小窍门：借势；公正；推介利益选择适当的评估工具u是不是很实用，很简便，很好填写，空间是否够用？u成本如何？u工作性质：不同的工作人员用同样的或不一样的考核 方式选择评定者u应该由谁来考评
11、u考评者应具备的条件确定评估的时间安排u成熟的企业可以时间长一些，每年一次u一般的公司至少要半年考评一次u无论时间的长短，绩效反馈的管理必须是不间断的uu案例：绩效管理程序由三个阶段组成案例：绩效管理程序由三个阶段组成PhasePhase I I 第一次评估第一次评估 5 5月月1515日前完成日前完成Phase IIPhase II目标对话与进展考核目标对话与进展考核 8 8月月3131日前完成日前完成Phase III Phase III 第二次评估及次年单元目标第二次评估及次年单元目标次年次年1 1月月3131日前完成日前完成防止：评估时靠感觉、没有说服力的评估，无法改进绩效保证评估公平
12、u管理层评审组：要与被评估人没有利害关系，主要听 取被评估人的投诉u越级申诉：是指找主管的主管投诉，直至总经理。u建立顺畅的投诉系统：处理投诉要及时，最好有投诉 的意见箱或E-mail信箱，使员工的意见得以及时得到 解决，而不是等到最后。u评估公平与建立信任是相互的。绩效考核小流程的四个步骤u第一步：制定标准u第二步：记录绩效u第三步：根据标准进行反馈，而且要及时u第四步：结果的运用第二步和第三步是最容易被忽略掉的第二步和第三步是最容易被忽略掉的HR经理和直线经理的角色分工u人力资源部同直线经理之间的矛盾u绩效管理中人力资源部的角色分工u绩效管理中直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛
13、盾事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系等） 人力资源部职责直线经理职责 uu直线经理主要偏重的是业务，管理通常是弱项直线经理主要偏重的是业务，管理通常是弱项uu人力资源部的责任是帮助经理学会管人，提高部门绩人力资源部的责任是帮助经理学会管人，提高部门绩 效。效。uu建议动手做：经理指南建议动手做：经理指南人力资源部在绩效管理中的角色u政策制定者和参谋的角色u开发绩效考核系统u对主管人员进行培训，提高评估技能u监督本企业绩效评估体系的运行和实施u参与考评结果的运用，包括规划员工的发展u设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任: 驱动程序u提供员工年度业务目标u与下属共同讨论和设计绩效标准
14、u观察和记录下属的工作行为u多次评估绩效u与下属共同制定绩效改进计划u对下属进行辅导u往表格中填数据u按时完成程序的每个阶段 u向客户搜集对员工绩效的反馈 u对员工的绩效与薪资的联系作沟通u通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结 果达成共识u参与结果的运用u向人力资源部提供反馈（重要但易忽略）员工的责任u协助开发个人业务目标u为培训和发展计划作投入u表明职业兴趣u为目标的达成提供反馈绩效考核的三大类型u品质主导型u行为主导型u效果主导型品质主导型u品质如：忠诚度、责任心、任劳任怨、不说谎话等。u建议：比重越少越好，品质和工作效果没有直接的关 系案例：人力资源主管声东击西的面试：我怎么
15、觉得有些面熟？行为主导型u是说具体都干了些什么。强调过程，跟结果关系案例：猫捉老鼠的故事效果主导型u强调结果，都干了些什么案例：非常辛苦的财务经理，到头来怎么得了4分？你希望你公司采取考核的类型及理由是什么？绩效标准u关键成果领域（KRA） u绩效标准-关键考核指标（KPI） 关键成果领域KRA工作职责绩效计划绩效计划目标的设定目标的设定个人目标KPI部门目标KPI总目标KPI关键成果领域（KRA）SMART 目标 提供与成就目标有关的责任 每个部门项目的业务目标与绩效相联系 生成责任 回顾时指明绩效谁来制定绩效标准？优点：纵观全局依据行业标准u缺点：出现“两层皮”现象uu优点：优点：充分考虑
16、部门工作特点充分考虑部门工作特点可以共同商定绩效标准可以共同商定绩效标准可以适应变化可以适应变化uu缺点：缺点：水平不统一水平不统一公司的要求不易贯彻公司的要求不易贯彻随意性大随意性大由公司统一制定由公司统一制定由各部门自行制定由各部门自行制定建立标准HOW TO？u需求分析：确定最重要、最关键的因素u事先沟通：确认理解，作出描述u共同商定：达成一致，取得同意绩效标准特征u具体的、可衡量的u能够被人接受的（可知、同意）u合乎组织目标的设定关键评估指标KPI程序1、KPI 生成 2、KPI 筛选3、赋予权重考虑的因素一个或多个复杂 - 简单设定关键评估指标KPIu内容1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时完成 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个设定关键评估指标
