绩效反馈与面谈

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1、第七章 绩效反馈与面谈第一节 绩效反馈概述及形式一、什么是绩效反馈绩效反馈：就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象 的行为产生影响。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考 核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 绩效反馈是绩效评估工作的最关键的一环，能否达到绩效评估的预期的， 取决于绩效反馈的实施效果。 二、绩效反馈的重要性绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是提高绩效的保证绩效反馈是增强竞争力的手段三、绩效反馈的目的了解主管对自己工作绩效的看法共同分析原因，找出自己有待改进的地方共同确定下一期的绩效计划和改进点。 四、绩效反馈的基本

2、原则 经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来的原则 正面引导原则 制度化原则五、绩效反馈的内容 通报员工当期绩效考核结果 分析员工绩效差距与确定改进措施 沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标 确定与目标、任务相匹配的资源配置 六、绩效反馈前要做的准备工作、主管方面 1、收集资料主要包括 部门内自己设立的目标管理卡或绩效计划 职位说明书 绩效考评表 员工的绩效档案 2、拟定反馈计划 、员工方面 七、绩效反馈的方法 反馈前做好充分的准备 与员工建立融洽的关系 以事实为依据 差别化对待 肯定成绩八、绩效反馈不良主要表现有以下几个方面：！公司的反馈政策、制度不健全。！反馈技巧、方式有

3、问题也会导致反馈不良。！反馈出发点有问题。！反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。 九、绩效反馈应注意的事项1、绩效反馈应该在一个无打扰的环境中进行，反馈不应该被电话和外来人员打断，只有这样反馈才能获得更佳的效果。2、在绩效反馈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调 整，使面谈按计划稳步进行。 3、在绩效反馈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就反馈 结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次反 馈的时间，就专门的问题进行二次绩效。 第二节 绩效面谈一、什么是绩效面谈绩效面谈是通过面谈的方式由主管帮员工明确本期考核结 果，帮助员工总结

4、经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目 标的过程。面谈是最直接的沟通方式（双向沟通），沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可 以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于 员工绩效与组织绩效有效结合。对绩效面谈的理解是双向互动的沟通过程 ：沟通是双方面的事情，如果任何一方 积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。作为 管理者，应该要主动与部属沟通；作为部属也应该积极与管理者 沟通，说出自己心中的想法。只有都真诚的沟通，双方密切配合 ，企业才可能发展得更好更快。要激励下属 ：领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才 能，释放其潜能，

5、最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在 工作中做出更大的成绩。要不断改进 ：如果前边绩效运行得好，就继续的用下去，如果 前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我们认可的方式。 二、绩效面谈的内容 工作业绩 行为表现 改进措施 新的目标三、三种重要的绩效面谈1、定期面谈 就是每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时 发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目 的和重点。例如管理者可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进 展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题” 。 企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问

6、题上，以使会谈更具实效 。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让 他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中 在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。2、绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进 行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要 功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中，生产部总监对采购总监提出质询，9月份材料未及时到 位有

7、100多项，而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监 在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高不超50项。 总经理当场 裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计 划。 3、随时随地面谈 该面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员 工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障 碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能 产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理 者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。开放式办公 是现在许多企业流行

8、的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工 可以随时进入办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容：下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 四、绩效面谈中的五种角色 1、审判官：面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足 ；或者包办谈话，下属只是听众的角色。就造成员工对面谈害怕，绩效面谈往 往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工碍于主管的权力， 口服心不服。 2、一言堂的长辈：面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题 变 成了下达指示，没有给下属说话

9、的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人 ：有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每 一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有 实际作用。 4、挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成12万好不好，你看原来只完成 10万嘛，现在完成12万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这 么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完成20万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不 要变为挑战者，他今天能想到的10万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来 不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做到多少

10、。 5、报复者 ：主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触， 双方矛盾重重。 五、面谈的时间、主体和地点1、绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度 的，还有年度的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一 次推行绩效，同推行绩效很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 ：有些人就是5分钟，有些人10分钟就可以了，而有些人可 能要谈一个小时。谈出效果来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一 定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果

11、越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效的一个时间以后问题 太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由 上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 ：因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好 ，可以不用谈，也可以谈一次；谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要 谈到上下级认可。 2、谁和谁谈主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力 资源部抽样访谈。上对下 ：绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级 谈，千万不要跨越式的谈，一家是企业没有这个成本，另外一个 没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。优对优

12、 ：在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少， 不要把优和差放在一起，特别是刚谈的时候，因为有一些效应让 大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 ：就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计 分析时才比较好做。个别对个别 ：绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员 工，或者特殊员工等等，要找个别的人跟他谈，这个个别的人有 可能是总经理，有可能是HR部门的经理，有可能是绩效的专员等 等。人力资源部抽样访谈 ：不管这个部门的绩效面谈多好，HR部门一 定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为这是最好的了解员工 心声的方法。 3、绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在

13、办公室、会议室，比较少的 在外面谈。 面谈如果涉及到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办 公室谈，最好是到外边，找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈 。不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有 些上司坐在自己的那张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感 觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但是另外一些选择 在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很开放的一个环 境。还有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选 择在上班以外，如家里。 【案例】张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天 是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把 他从预

14、算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不 满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿 地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例 说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。 是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是 他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 问题：张经理问题出在啥地方？案例：绩效反馈面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭 失败篇（差五分钟下班，客户经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈 一谈。王明：吴总，我下班后还

15、有点事吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐 下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一 定！）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）： 刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯 定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王 明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共 处、沟通和保持客源方面

16、还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么 ？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没 事，就这样。”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻 烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为 人处事如何，我心里可是明镜似的。王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报 告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怪不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好 人，自然人缘好；但我是