某公司绩效管理讲义

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1、绩 效 为 纲让企业活力无限让员工士气高涨2008年03月徐剑讲师简介易中创业培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师， 多所高校EMBA6、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人 ”而不是“对事”负责；7、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关 系松散；8、岗位对流程的贡献无法考核关键绩效指标(KPI)设计原则1)、 KPI基于公司整体业务战略而定。2) 、KPI应与所在单位当年经营目标相关。3) 、KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。4) 、KPI应体现任职位的工作重点。5) 、KPI指标应确保可以衡量。6) 、从出发，突出团队目标与个体目标的一致

2、。7) 、职责、职权、责任三位一体。8)、 改进理念，突出绩效的进步。9) 、团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。关键绩效指标KPI设计流程1) 、制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。2) 、对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。3) 、根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。4) 、核实KPI指标的计算方法和数据来源。5)、 结合职位、职责，为具体职位KPI。6) 、上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。7) 、运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。KPI体系建立流程明确企业 战略目标可采用头脑风暴法等方法;评估企业价值标准;关键结果

3、领域的关键绩效指标(KPI);这些关键绩效指标定为企业级KPI。分解出各 部门级KPI主管对相应系统的KPI进行分解;确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现 目标的工作流程;分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。岗位的业 绩衡量指标主管和部门的KPI制定人员一起将KPI进一步细分;分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标；业绩衡量指标作为员工考核的要素和依据。KPI体系中关键问题建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须 是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具 有相对独立性和一定的层次性。因此必须考虑以下问题：所提的KPI含义是什么？其作用是什么？是

4、否可衡量？用于衡量谁，衡量的对象是否对此KPI有控制作用？所选的KPI是否有重合？关键绩效指标（KPI）的制定方式第一步：开发业 务“价值树”第二步：确定影 响大的“关键绩 效指标”第三步：将“关 键绩效指标”分 配给有关经理第四步：确定影 响大的“关键绩 效指标”“价值”树影响巨大的“关 键绩效指标”落实到人的“关 键绩效指标”具体指标 00 01 02总裁ROIC对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力经营副 总裁经营副 总裁部门 经理平衡计分卡介绍平衡记分卡（BSC）要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定

5、环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。平衡计分卡的构架财务方面我们要实现什么样的财务目标， 来滿足股东的需求顾客方面我们要满足顾客怎样的需求才 能实现财务目标业务流程方面要滿足顾客及股东，哪些业务 流程必须达到卓越学习与成长方面要实现我们目标，我们的组织 必须如何学习和创新平衡分数卡财务方面财务方面作为

6、公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上平衡分数卡客户市场方面客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的

7、市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要平衡分数卡内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理 质量、效率和成本，包含内部行政管理和业务管理等方面内容采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、 投入来增加收入客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创 造的同时提供客户良好的服务供应链管理优化营运过程中的采购渠道等平衡分数卡人员与发展方面这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员

8、工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色绩效反馈与沟通绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理初期：确认考核标准和考核方式；绩效管理期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；绩效考核结束后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。绩效反馈的内涵绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的 改善不理想的行为表现、巩固加强优

9、良行为表现的沟通过程， 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这 是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。 绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的 结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等 问题。 同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应 用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，具体的绩效结果 应用方法主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。绩效反馈的重要性绩效反馈是绩效管理的最后一步，如果不将考核结果反馈给员 工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此， 有效的绩效反馈对绩效

10、管理起着至关重要的作用。 1.绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈让员工成为主动因素，使员工不但拥有知情权，更有 了发言权；同时，通过绩效申诉，有效降低考核过程中不公正 因素带来的负面效应，对完善绩效管理体系起到了积极作用。 2.绩效反馈是提高绩效的保证考核者就员工的绩效情况进行介绍，指出员工的优缺点，特别 是考核者还需要对员工的绩效提出改进建议。 3.绩效反馈是增强竞争力的手段个体目标与团队目标一致，促进团队不断进步；反之，会产生 负面影响。团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。123456绩效反馈的基本原则经常性原则对事不对人原则多问少讲原则着眼未来的原则正面引导原则制度化原则绩效反馈应

11、是经常性的，而不应是一年一次。管理者一 旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效， 也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。发号施令的经理很难实现从上司到 “绩效伙伴”的角 色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对 未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目 的是为了制定未来发展的计划。不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一 些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制

12、度化，才能保 证它能够持久的发挥作用。什么是正确的绩效反馈在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为。正确的反馈，除了要把真实的情况告诉给员工以外还必须保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息。绩效反馈的原则要求必须经过良好的策划。必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论必须有助于绩效信息的分享。确保清晰的沟通。为此，有必要了解反馈的信息是否与管理者的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。绩效反馈的程序要求探讨：就行为转变或问题解决总体思路进行沟通 积极的倾听员工发言、提问并就有关问题进行回答。 通过提供方法与技术以及建设性意见等

13、方式开展反馈活动。 通过提问的方法了解员工是否掌握了应该具备的技能以及还需要进行什么反馈。承诺：就下一步的工作步骤和内容达成一致 明确其他的有助于解决问题的资源 确定行动方案 重温所学到的知识12345绩效反馈的具体方法序号方法具体操作如果在反馈前能做好充分的准备，就可以 反馈前做充分准备 很好的驾驭整个反馈面谈过程。与员工建立和谐的 不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与 融洽关系 反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。以事实为依据肯定成绩差别化对待对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实 依据，就事论事。不伤害员工人格和尊严。对员工表现好的一定要给予充分肯定，这 有利于增强员工自信和消除员工紧张心

14、理。不同类型的员工反馈的重点应该不同 。绩效考核控制与结果应用绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用ABCDE表示：等级 代号优 A良 B中 C差 D不合格 E将C定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以C为原点给予评价。考核结果使用人员评价管理沟通职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配薪资调整培训发展业绩考核结果运用奖 金对工作成果的肯定业 绩 考 核晋 升培 训调整到适合的岗位发现能力的欠缺能力考核结果运用调薪对能力的肯定能 力 考 核晋升调动培训提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠

15、缺态度考核结果运用态 度 考 核调薪奖金对工作态度的肯定对积极态度的肯定绩效考核与薪酬管理薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须与绩效管理目标一致薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配必须有利于营造创新与变革的文化绩效考核与薪酬管理没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效。将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理。绩效考核的应用与薪酬管理7、考核结果 的管理1、考核结果与 薪酬调整2、薪酬调整 结果分析8、提

16、交 总结报告3、薪酬调整 风险预测6、负面影响 应对处理 5、发放工资4、薪酬浮动 确定典型薪酬体系绩效工资制绩效工资制度是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2003年财富杂志对500家公司的排名，75%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。绩效工资制特点特点：一、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力；四、绩效工资占总体工资中的比例一般在50%以上，浮动部分 比较大。销售部门甚至在80%以上。绩效考核常见错误定势误差定势误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确