将战略转化为行动——企业成长战略与企业运营绩效管理

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1、将战略转化为行动 企业成长战略与企业运营绩效管理企业所面临的问题？ 市场 员工 成本 利润 产品 股东生存与发展关键 在于企业在其经营的过程中所选择的 成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?n战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。n战略管理的四个要素：分析 选择 实施n战略的进程逻辑渐近 动态决策评价 评价怎样成为一个具有生命力的公司?n公司之间寿命的巨大差距 原因？n n企业战略和策略制定的企业战略和策略制定的“强势逻辑强势逻辑” n n组织与文化存在的组织与文化存在的“积极的惰性积极的惰性” n政策和活动过分地基于经

2、济学的观点利润： 企业 氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标 企业管理者重要的是：激励企业的生长 与更新，而又不危及到所照料企业的生命。兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控 制系统？战略、流程、绩效、激励战 略战 略 业 务 单 元 的 实 施组织绩效评价指标运行状况激励 管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注 意力引向哪些与组织预定的绩效有差异 的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务 流程管理 控制 流程业务 流程管理 控制 流程业务 流程管理 控制 流程组织功 能紊乱仅理顺业务流程 来革新企业循环关键是同步理顺业务 流程和管理控

3、制流程有效性和高效性 是正确地做事还是做正确的事？n有效性：做正确的事n高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效性高低高低管理控制系统的构成构成构成n对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞 争对手等）的绩效评价指标体系n将与期望或基准进行比较的准则n获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具 提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效） 提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制系统的设计n管理控制系统设计的挑战n不可避免地与组织的战略和环境相联系n不可避免地与组织结构相联系n不可避免地将绩效与激励相挂钩n外部人员和内部人员设计的两难困境在给定的战略下，哪些是

4、最重要的绩效指标？ 这些指标之间有什么联系？ 在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益 ？管理控制系统的关键问题n我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管 理相协调？价值观的表述：一个案例n是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?n是否对恰当的实体进行了测评？n是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的 处理n我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩 效指标体系与组织结构n报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统n系统是否已原来未曾设想的方式使用？价值观的表述：一个案例 关心顾客 比竞争者提供更高的 性价比 产品说明的完整性 产品交付的完全性 产品交付的完好性 服务需求相

5、应的及时性关心员工 有益于自我发展的环境 足够的教育和培训 恰当的工具和系统 相对公平 较高的成就标准和客观评价 每一件工作的有用性和价值成功要素 关心顾客 关心员工 关心产品 关心成本 关心创新关心产品 高的性价比 高的价值成本比 易于制造与服务关心成本 高的人均生产率 物料采购与供应的效益 集成的流程 消除浪费关心创新 营造创业环境 鼓励承担风险 征集由价值的建议并实施 寻求革新绩效评价与激励系统n结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实 施却很难。n原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）n模式复杂（数字游戏）n指标变量的相对重要性经常发生变化n解决方案n选择做事的人和做事的组织n经理

6、人员公正地对下属解释激励的原因，使下 属学会对自己工作进行有效地评测n借助外部资源绩效管理体系与组织信息结构n建立信息体系结构n不同的发展战略，需要不同的信息运用 与决策和绩效评价。n如何形成自己所需要的绩效指标体系n如何获取有效的信息支持绩效评价体 系n运用技术于体系结构以支撑其运转三、集团公司运行模式是控制还是责任?市场? 成本 价值核心: 交易成本与协调成本n基于分权的网络组织，而不是集权的等级组 织；n基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分 工的层级式组织结构；n基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结 构；n基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。 组织模式变

7、革的经济学动因集团公司管理模式n管理控制模式n强制性的“控制”模式激励性的“责任”模 式以计划控制为导向的集团公司以财务控制为导向的集团公司以资产控制为导向的集团公司以价值控制为导向的集团公司四、怎样把战略转化为行动 ?战略实施与绩效管理好战略成功的关键是什么？实施n现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、 科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？n答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上 去。n解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事 务中提高管理回报率n员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡 献？n管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？n管理者能否记住哪

8、些是重要的关键指标？n公司组织是否会碑文商会海所淹没？n老板关心什么？你也关心吗？怎样才是一个有效的实施控制?n如果发展战略是既定的:n什么是最重要的绩效评价指标?n这些指标之间由什么联系?n什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长 期成功?n权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据 ),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和 短期行为的重要诱因。n虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来n将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个 更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体 系战略与绩效管理满意传递战略流程能力利益相关 者满意利益 相关 者贡 献利益相关

9、者需求战略指导开发解决方案企业经营绩效管理的目的n通过对关键的信息提取和对关键参数的控制达到对企业 的经营管理的有效控制；n通过给予企业员工的利益来实现人力资源的有效集成；n通过给予供应商的利益来实现价值链的有效集成以为最 终顾客提供有效的解决方案；n通过为顾客提供有效的，完美的解决方案来实现顾客为 中心的经营管理战略；n通过对政府，投资者等其他的利益相关者的有效评价和 对关键参数的有效控制使利益相关者的满意，保持他们对企 业的支持。绩效管理的战略位置执行 流程核心流程支持流程股东会管理 股东价值发展战略经营绩效管理股东价值 的传递 阐述战略意图 创建新的管理沟通 联接行动动因与未来绩效 效准

10、经营行为目标 动态的控制企业经营实现 战略目标.平衡计分卡平衡计分卡把战略置于中心 平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度 目标测评指标财务角度 目标测评指标创新与学习角度 目标测评指标内部业务角度 目标测评指标我们怎样 满足股东 ？我们必须擅长什么？顾客怎样看 待我们？我们是否能继续提 高并创造价值？策略性議題 收益成长組合 成本減少/生产效率提升 资产的利用 企 业 成 长 各产品线销售增长率 来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比 收益 /员工 投资（销售的百分比） R&D （销售百分比）整 体 的 战 略 保 持 目标客户占销量的比例顾客与产品线的获利力成本 VS. 竞争者的成本

11、成本減少率 间接費用（销售收入百分比） 营运資本比率 现付现收循环（cash -to-cash cycle) 主要资产类別的ROCE 资产利用率 收 获 非获利顾客的百分比 单位成本（每单位的产出及每笔交易） 回收期 完好品 战略性财务绩效指标顾客与产品线的获利力客户价值模型价值产品属服务文化功能性品质价格时间= + + 创新程序营运程序售后服务程序辨识 顾客 需求滿足 顾客 需求开 拓 市 场开发 商品运送 及 服务客 户 维 护管理風險管理業務決定销 售通路上市及 销售锁定获利 部门顾客与销售 通路的配合服务 品质交叉销售 (crosssell)策略 市场占有率的 新产品的收益% 內部顾客

12、满意度 交叉销售比率 （部門的获利力） 通路交易组合 顾客不滿意情況指标 每個销售員的销售合同 (Trailway to Trolls) 每個销售員的新收益內部计分卡 Bank ECI的平衡计分表：一个示例财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售 增长率和经营收入 繁荣 市场份额增加率和 权益报酬增加率内部业务角度目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平 循环周期单位成本报酬 的卓越 率 设计能力 设计效率/工程效率 新产品 相对于计划的实际引入 引入 进度 创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中 产品成熟过程所需时

13、间 的学习 产品重心 占销售10%的产品所占百分比 产品上市时间 相对与竞争对手的新产品引 入顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供应反应灵敏度 按时交货率 优先供应商 重要的客户购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 平衡计分表设计原理说明远景 阐明远景 达成共识业务规划 设定目标 新战略与新举措保持一致 分配资源 建立标尺沟通与联系 沟通与教育 设定目标 保报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习 明确对于远景的共识 提供战略反馈 促进战略考察与学习平衡计分表平衡计分表设计方法为了使股 东满意， 我们必须 取得什么 财务指标 ？财务指标目 标测评 指标具体 目标新举

14、措为了实现远 景，我们怎 样保持改革 与提高的能 力？财务指标目 标测评 指标具体 目标新举 措为了实 现远景 ，我们 怎样对 待顾客 ？财务指标目 标测评 指标具体 目标新举 措为了使股东 和顾客满意 ，我们必须 擅长于什么 业务程序？财务指标 目 标测评 指标具体 目标新举 措战 略平衡计分表设计过程对远景的陈述 1.经营单位的战略定义 2.使命陈述 3.远景陈述 对我的 股东 财务角度对我的顾 客 顾客角度对我的内部 管理程序 内部角度对我的创新与发 展能力 创新与学习如果我的远景设 想成功了,我会 有什么不同?1. 1. 什么是关键 的成功因素 ?什么是关键 的绩效指标?圖13 :支援

15、性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图 集团公司主要业务单元支援性单元SBU ASBU BSBUCSBU D集团公司计分卡 (共享的战略目标)主题 量度1.财务增长 XXX 2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX 5.有竞争力的供应商 XXX 6.良好的政府关系 XXX 7.品质 XXX 8.激励与培训 XXX2.使消費者愉悅 3.双贏的关系XXX XXXXX XXXX XXXX XXXX XX便利商店行销 汽油产品行销 制造服务 供应商计划 环保人力资源集团公司的計分卡定义整体 战略的优先順序各业务单元建立自己 的长期计划和计分卡 ，其计分卡需与集团 公司的战略性目标相 符合各支援单元建立共 享服务计划(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.