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1、*如何当好一个优秀科室主任周 磊千嘉医疗研究中心 医院管理部主任 医院经营管理首席专家 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。杰克韦尔奇1绪论21、学无止境我知我知我不知我不知你知你知你不知你不知 3链接：医院管理评价指南（2008年版） 一、（二）4建立院、科两级管理责任制，院、科级领导了解和掌握国家有关医疗卫生管理法律、法规、规章及有关卫生政策，至少每两年接受一次专门的管理专业知识培训，不断提高科学管理水平。 4使命使命目标目标方法方法盲？盲？忙？忙？茫？茫？2、正视现实5灵活性科学性目标管理经验管理理念管理工具3、掌握规律6链接：医院管理的制度依据 医院管理评价指南（2008年版） 意义：
2、 促进医院管理“明确化” 帮助中层管理“准确化” 促进医院管理“精确化”7思考：目前医院管理的现象、实质与出路 现象： 看病难 看病贵 看病烦 实质： 信任缺失 出路： 管理8思考：医院科室主任八大特征医学的专业背景 朴素的学者作风 满腔的工作热情 上级的信任任命 员工的殷切期待 美好的自我心愿 管理的自我感觉 间接的管理经验 9一、了解医院发展模式10(一)、医院发展常见问题111、 “长颈鹿”现象上下不协调12原因一：思维-“确定”与“不确定”领导：决策未来不确定中层：执行现实确定13“未来”与“现在”的矛盾 “局部”与“整体”的矛盾 关键是理解与认同！思考：领导与员工的矛盾的实质14原因
3、二：机制-单一、被动单一的自上而下管控：层次控制逆授权反馈机制形同虚设15思考：完善机制立体的上下左右管控：自上而下的层次管控转变职能 自外而内、自下而上的承诺管控终端导向虚实结合的无形管控16“管”与“理”的矛盾关键是理顺！思考：机制问题的实质17原因三：领导能人型基于经验能干机制型基于制度能控 文化型基于心理能容18“思维”与“定位”：猎人与猎狗关键是定位！思考：领导问题的实质19容人“短”不易容人“长”更难管理感言20 角色 态度 能力 方法原因四：中层21问“心”与问“事”关键是执行！思考：中层问题的实质222、 “大熊猫”现象左右不协调 向临床一线倾斜 三分治疗七分护理 管理出效益
4、临床挣钱，其他花钱23（二）医院发展模式241、医院发展战略模式25医 院 文 化土壤医 院 品 牌医院长期发展营养机制医院领导 战略思维树干医院的经 营方针树枝/树叶/果实竞争战略业务组合经营模式组织管理目标 体系树根愿景使命“树”型模式26做大做强模式：瑞金医院、复旦附属眼耳喉鼻科医院做精做强模式：杭州邵逸夫医院2、医院发展经营模式27“红海”战略与“蓝海”战略 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W钱金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。市场象海洋, 由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业, ；蓝海则代表当今还不存在的产业, 蓝
5、海战略就是超越传统竞争、开创全新的市场战略。 28思考：“红海”战略与“蓝海”战略 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。 29思考：社区首诊制对医院发展的影响 发展战略 竞争方式 服务方式303、医院发展阶段模式 明确 准确 精确31涵义一：发展阶段 明确：人人有事 准确：事事有人 精确：事事有人管控到位32精确管理的原则：四个“凡事” 凡事有人负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事专人
6、检查33明确：院领导-方向、规则、导向准确：中层-理解、落实精确：基层-标准、方法（螺丝钉与螺丝孔）涵义二：分工34管理感言质量是“做”出来的质量不是“检查”出来的35二、确立正确的管理理念-“理念”与“标准”36思考：为何结果迥异麦当劳：走遍世界标准品牌川菜：走遍全国标准其他菜系：走不出当地？371、“理念”、“标准”涵义“理念”：指导思想 “标准”：操作方式382、“理念”、“标准”的意义：“好坏 ”标尺393、“理念”、“标准”目前存在的问题40（1）“理念”、“标准”缺失41（2）有“理念”，无“标准”如：以病人为中心视病人如亲人无红包医院感动服务42（3）“理念”与“标准”混同43（
7、4）“理念” “标准”理想化、去行业化服务“理念”理想化、去行业化：宾馆化，亲情化服务“标准”理想化、去行业化：没有最好、只有更好看得起病、看得好病44思考：“理念”、“标准”的性质医疗清单：临床路径！收费清单！管理、服务清单？454、“理念”与“标准”的设计46（）消费特点与“理念”、“标准”制定探索经验信赖评价之难易较易较难建筑汽车修理医疗衣类珠宝类家具房屋汽车餐厅娱乐洗衣美容院托儿所电器维修金融有形物无形物47思考：中国式信赖的特征“熟人”：主观信赖“标准”：客观信赖48（）“理念”与“标准”设计的原则49“理念” 设计的原则可信可敬50“标准”设计的原则具体可操作能实现（院、科、岗位）
8、51三、掌握科学的管理方法52思考：九大体系以“责任化”为中心的理念体系以“功能化”为中心的标准体系以“职业人”为中心的文化体系以“承诺制”为中心的服务体系以“会议制”为中心的执行体系以“品牌化”为中心的经营体系以“子女”为中心的员工关怀体系以“风险防范”为中心的自我保护体系以“信息化”为中心的资源整合体系53（一）以“责任化”为中心的理念体系54链接：医院管理评价指南（2008年版） 五、医院绩效 （一）社会效益。 1在医疗服务过程中，始终把 社会效益放在首位，履行相应的 社会责任和义务。55理念体系的意义表达自我引导对方561、病人服务责任化57（1）病人观：正确理解“以病人为中心”以病人
9、的“治疗、康复”等医疗需求为中心，如基础设施、检查、治疗、康复。而不是简单地以其“需求”为中心，引导对方的需求。58思考：“责任”服务举措门诊：专家会诊制度住院：专家会诊、分诊制转诊：专家会诊制？59（2）服务观： “引导”而非“迎合”60目标引导：健康疾病我们共同的敌人康复我们共同的追求61产品引导：体检套餐设计62心理引导：品牌与“符号”“符号”查房63科学引导：尊重医学64政策引导：依法经营收费依据：看病“贵”652、员工管理责任化66（1）“领导”职能责任化-五负责67（2）制度设计责任化：“善意”设计与管理68思考：“善意” 管理的实质双尊重医院尊重员工以人为本员工尊重制度目中无人6
10、9“善意” 制度设计的特征：防患于未然70制度设计的依据及选择绝对标准：人与工作比较相对标准：人与人比较混合标准：人与工作,人与人比较71善意制度的目的与原则当事人不触犯操作者不作难违纪者无人怜72善意制度的背景-文化(三元环境与管理)理情制度感性（个体）理性（医院）模糊（群体）义气原则？73善意制度设计的方式高压威慑-可控（制度）.不可控（道德） -承受不起倒查正查（随机抽样）-机器.人；大.小；泛化、刚化试运行74（3）制度执行责任化75制度执行责任化之一：制度刚性n 不处罚首次犯错，不允许第二次犯错n 案例：易错医疗文书展示实物、虚拟n 坚持制度在前，惩罚在后n 案例：物品“入库”76制
11、度执行责任化之二：帮助成长77过程主动，结果主动过程主动，结果被动过程被动，结果主动过程被动，结果被动管理的主动与被动78管理工具：自画像与他画像我的三大优点？我的三大缺点？的三大优点？的三大缺点？79制度执行责任化之三：尊重员工大处方？个别药品使用过量？80（4）员工关怀责任化81员工关怀责任化之一：压力管理82员工关怀责任化之二：健康关怀员工健康关怀员工亲朋健康关怀83员工关怀责任化之三：家庭关怀84（二）以“功能化”为中心的标准体系85医疗服务模式比较：沙滩排球与管理规范化服务增值化服务亲情化服务861、“人性化”设计872、专业化服务88思考：“需要性”提供与“普遍性”提供89（三）以
12、“职业人”为特征的文化体系901、医院文化的涵义与价值91海尔过去的成功，是观念和思维方式的成功。企业发展的灵 魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。 张瑞敏92（1）医院文化的涵义医院文化是医院在长期实践中逐步形成的共同的文化观念，是由医院领导者倡导，为全体员工认同的本医院的群体意识和行为准则。日本：管理理念美国：企业文化中国：管理哲学93制度强制人达到最低要求文化引导人实现最高追求（2）医院文化的价值942、医院文化的内容与形式953、医院文化建设的重点与难点96文化的行业特征与医院文化建设行业：石油 特征：国家行业：医院 特征：责任行业：影视 特征：个人行业：餐饮 特征：客户
13、97（1）医院使命的提炼 医院使命就是医院为什么存在。是对 医院存在意义的高度概括，是医院开 展经营活动的根据。98建议:医院使命强调医疗同行共同构建医疗体系99（2）医院精神的提炼医院精神是医院核心价值观的集中体现，它反映着医院及员工的价值取向、生活信念及服务思想等。医院精神的表述一般要求精炼、并富有激励性。 100强调责任!建议:医院精神101（3）医院愿景的提炼 医院愿景是医院所有员工希望共同创 造的医院未来，它是来源于员工个人 的愿景而又高于个人的愿景，是全院 员工的共同理想，愿景使全院员工为 共同的目标而奋斗。102建议：医院愿景强调患者、员工、同行、社会103（4）医院标识与医院标
14、识设计104医院导视系统一级导向户外/楼宇牌二级导向楼层楼道牌三级导向单元牌四级导向门牌/窗口牌医院大楼LOGO医院大楼内索引各医疗功能区标识各房间号户外道路指引 楼层索引及平面图楼层号各服务窗口牌户外方向指引各功能区域指引病区号床位号户外其他附属功能建 筑指引行政区指引提示性标识公共设施指引公共服务设施牌105建议：医院标识设计关键是统一1064、以“职业人”为特征的员工文化107（）“职业人”与“自然人”108（）职业人文化的涵义职业心态职业能力109（）职业人文化的特征110特征一：褒扬文化医院（科室）领导同行同事自己贬褒111特征二：竞争力文化不可替代性相对不可替代绝对不可替代112“
15、不可替代”与“个人成长”：垄断？竞争 ？113特征三：理性维权114思考:自残式维权与制度化保护人人成为职业人，决不让职业人吃亏！115（四）以“承诺制”为中心的服务体系1161、承诺制管理的实质对方满意1172、承诺制管理的意义引导对方评价1183、承诺制管理的范围内部服务承诺外部服务承诺1194、承诺制管理的方式定性方式理念承诺定量方式标准承诺120（1）理念承诺：责任与放心121医院总体承诺：共同构建 “健康服务体系” 责任！责任！责任！122门诊的理念承诺总承诺：对得起信任我们的人诊室承诺：问诊详细诊断准确如：门诊挂图的应用123病房理念承诺：您康复时的家124老年护理的理念承诺对老人
16、负责让家人放心125妇产科的理念承诺对妈妈负责让妈妈放心126儿科的理念承诺对孩子负责让妈妈放心127注射室的理念承诺一次成功128维护！维护！维护！后勤的理念承诺129患者餐厅的理念承诺一切为了康复130管理工具：走动式管理131（2）承诺制管理的定量（标准）承诺132患者参与愿望患者需求变化服务标准化程度定量（标准）承诺的选择133定量（标准）承诺的原则医院或员工可控限“人”还是限“时”？134定量（标准）承诺的方式三公开（三知道）135管理工具：五差距模型患者对服务的期望患者对服务的感知医院的服务执行医院的服务标准医院对患者期望的了解医院的对外沟通活动差距5差距3差距2差距4差距1患者医院136（五）以“会议制”为中心的执行体系1371、会议制管理的实质：“问题管理”138问题不“清零”，发展等于“零”1392、会议
