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1、上海同策房产咨有限公司2004.8 上海上海同策预算体系调整方案机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面 许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取 最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 上海同策组织结构的调整 适应同策新组织结构的预算体系-预算编制的程序-同策预算的编制-同策预算编制流程目录2上海同策将成立事业部，要求其在公司总部的支持下承担起利润责任，同 时也享受因此带来的利益分享同策咨询总经理同策咨询董事会业 务 部企 划 部客 服 部上海同策信息研究中心产品技术中心事业一部事业部商物事业部异地拓展部客户客户客户客户 各事业部下辖的骨干人员主
2、要 是业务拓展人员（含主委与业 务拓展专员） 事业部的领导者承担各事业部 的利润责任，同时也享受事业 部的利润分享，成为内部创业 和外部合作平台 从长期趋势看，各事业部应该 有独立的研展、企划、业务、 客服小组，但是在过渡阶段， 从人员的利用率和专业成长的 角度出发，企划部和业务和客 服部不分拆到事业部 公司从总体层面上保障对各事 业部的资源支持，确保各专业 人员在各事业部业务上的有效 分配和利用说明打单、做单打单、做单打单、做单打单、做单3规范预算编制，并为今后积累经验工作区分事业部与项目的预算体系明确公司、事业部及项目层面的预算流程就同策组织结构的现状和近期变化的趋势，基于事业部将较为成型
3、的假设，远卓 认为同策在预算体系方面需要树立如下改善目标1.2.3.4并关注以下改善的重要原则改善重要原则 提升经营稳健性 利于公司对经营目标的控制 制定目标的可实现性 增强激励措施的公平性及合理性 能体现出事业部利润中心的地位 不同层面的预算编制区别对待，即既规范完整，又灵活有余地 提升公司预算体系的完整性 从估算到预算的滚动调整和逐步逼近5 上海同策组织结构的调整 适应同策新组织结构的预算体系-预算编制的程序-同策预算的编制-预算编制组织和流程目录6预算编制的一般程序（以公司预算编制为例）预算评审预算分级评审制订预算大纲公司经营战略 当年业绩分析 组织目标预测 审议确定目标公布预算大纲根据
4、公司实际 情况，结合董 事会要求，提 出下年度企业 经营目标，包 括财务和非财 务目标制定业务计划和 预算各事业部、各部 门根据下达的发 展经营目标和预 算编制要求编制 经营计划和预算修改预算方案根据沟通结果 修改各事业部 和各部门经营 计划与预算全 面 预 算 委 员 会预算委员会 应对预算编 制给予充分 的指导汇总形成公司 总体预算汇总各预算管 理组上报的预 算核对、分析、 修正、平衡各 方因素，形成 总体预算预算下达预算审批总体预算分解 并下达到各事 业部及各部门公布预算方法预算编制的具 体要求7目标基于公司总部总经理 的期望订立初始目标发现与目标存在的差距 ，确定目标的可行性确定可以完
5、成 的挑战性目标制定完成目标 的行动计划公司总经理事业部、部 门经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析业务主管10月下旬12月初12月底三周二周二周二周起始点应该完成的目标是什 么？这样的目标是否可 以实现可以就怎样的目标达 成共识？为完成最终确定的目标 该怎么做？沟通会达成共识会计划预算的编制是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程（以公司预算编 制为例）8预算的编制、调整与执行横跨整个年度5、预算半年度审视4月5月2月1月3月6月绩效体系审批下达4、事业部绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达7月8月10 月11
6、月12 月制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、事业部业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划9月3、公司及事业部预算编制公司及部门预算年中审视预算执行预算预算调整审批下达9 上海同策组织结构的调整 适应同策新组织结构的预算体系-预算编制的程序-同策预算的编制-预算编制组织和流程目录10项目预算是事业部预算的基础,同时，事业部预算、项目预算必须与上海同策的预 算完整地融合同策咨询总经理同策咨询董事会业 务 部企 划 部客 服 部上海同策信息研究中心产品技术中心事业一部事业部商物事业部异地拓展部X项目Y项目事业部预算=项目预算+相关部门服务费用事业部预算各部门的收入 及费用预算各支持平台管
7、理 维护费用预算上海同策预算支持平台预算部门预算事业部预算项目预算11在事业部与各部门及支持平台间利益切割及费用承担上，远卓建议，同策按照内 部分包的原则进行企划、业务及客服部门与事业部的利益切割，而对于各支持平 台，则由同策咨询向其拨付款项，支付其管理维护费用同策咨询总经理同策咨询董事会业 务 部企 划 部客 服 部上海同策信息研究中心产品技术中心事业一部事业部商物事业部异地拓展部X项目Y项目事业部预算各支持平台管 理维护费用根据内部分 包的原则进 行结算对于各支持平台，则由同策 咨询向其拨付管理维护费用各部门的收入 及费用预算事业部预算=项目预算+相关部门服务费用12一级级科目二级级科目三
8、级级科目四级级科目五级级科目 营业 收入主营业务 收入 X项目佣金收入 溢价收入 其他业务 收入 X项目贷款代办费 产证 代办费 营业 成本人工费用 X项目员工工资福利 营业费 用管理费用 X项目管理人员工资 管理人员福利 低值易耗品 财务费 用手续费 X项目 利息费 事业部预算科目的设置是项目预算科目的汇编同时加上事业部 内部的管理费用以及不能分摊至项目上的财务费用和前期费用项目预算 科目设置 越细越好就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同13估 算预算 收入成 本 及 费 用 每次都要 独立的对 收入和成 本费用进 行审视、 调整 关注结构 比的变化部 主营业务收入佣金收入
9、预算溢价收入预算其他业务收入贷款代办费产证代办费 营业成本员工工资、福利 广告费用 案场装修成本 营业费用管理人员工资 管理人员福利 办公费用 财务费用 资本成本 手续费 细化从项目预算体系的角度，估算预算一步步逼近真实14名词解释以时间展开为主估算阶段预算阶段期间决算阶段项目决算 阶段科目的不断明确、稳定的过程估算 状态期间决 算状态项目决 算状态递交提案阶段提案成功，制定销 售计划的阶段财政年度末（若 仍处于销售执行 阶段）结佣全部完成预算 状态15估算主要保证不漏项前期接触招、投标销售执行销售结佣售后服务客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容功能块预计收入营业成本营业费用财务费
10、用 提供材料预期市场状况，大致的定价区间、溢价空间对项 目预计收入进行估算员工工资、福利估算、广告费用估算、案场装修 成本估算等管理人员工资、福利估算、办公费用估算、招待 费用估算等总的资金成本估算 事业部事业部、研展、企划 、业务部、财务部事业部、研展、企划 、业务部、财务部财务部、事业部 估算的时间节点为准备递交提案前16提案成功后，在详细销售计划出台的同时也应拟定出项目预算前期接触招、投标销售执行销售结佣售后服务客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容功能块预计收入营业成本营业费用财务费用 提供材料根据市场情况变化进行调整细化到三、四级科目细化到三、四级科目细化到三、四级科目 事
11、业部事业部、研展、企划 、业务部、财务部事业部、研展、企划 、业务部、财务部财务部、事业部 项目预算的时间节点为详细销售计划的制定完成。主 要 细 化 科 目17项目预算的编制需按时间展开1234567891011汇总项目一 收入 成本 营业成本 营业费用 财务费用 项目二932 748 99 35 34 3 预算科目月份按各月份展 开 18企划研展业务、客服信息研究中心行政人事、财务内部服务结算收 入 向外提供企划服 务所获收入 员工工资成本 员工福利支出 员工培训费用 办公用品 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 内部服务结算 收入 向外提供研展 服务所获收入 员工工资成本 员工福
12、利支出 办公费用 员工培训费用 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 内部服务结 算收入 其他收入 员工工资成 本 员工福利支 出 办公费用 员工培训费 用 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 员工工资成本 员工福利支出 管理费用 办公费用 系统维护费用 员工培训费用 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 人事费 人才招聘费 办公场地租金及物管 费 折旧费 无形资产摊销费 中介机构费 费用性税金 其他管理费 不可预见费 员工培训费用 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 产品技术中心 员工工资成本 员工福利支出 管理费用 办公费用 员工培训费用 业务招待费 差旅交通费
13、 电讯电话费 汽车费 同策的部门预算中，企划、研展、业务及客服等部门应同时有收入和费用两方面 的预算，而信息研究中心、产品技术中心及后台部门则作为费用中心，仅编制费 用预算收入费用预算： 企划、研展、业务及客户部门的部门预算应同 时编制收入和费用两方面的预算，其中内部服 务结算价格为各部门为事业部、项目提供服务 时按内部结算价格所获得的虚拟收入。费用预算： 对信息研究中心、产品技术中心及行政人事、财务等 后台支持平台及部门而言，仅将其作为费用中心，在 其预算的编制时，仅编制费用预算。19不同层面的预算都需要按期滚动修正事业部按 季滚动项目按月 滚动部门和办 事处按季 滚动估算预算1471014
14、720 上海同策组织结构的调整 适应同策新组织结构的预算体系-预算编制的程序-同策预算的编制-预算编制组织和流程目录21公司计划预算流程公司计划预算编制流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注董事长财务总监 各部门经理财务总监总经理各部门经理财务总监总经理总经理对各部 门预算质疑， 各部门解释， 共同对预算调 整修改制定并发布计划 预算大纲编制部门年度预算主持编制年度预算汇总各部门预算召开预算平衡大会11调整部门年度预算审批编制年度计划预算同意否决222公司计划预算流程（续）公司计划预算编制流程编号：
15、本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注部门经理财务总监财务总监总经理人力资源总监各部门执行预算年度计划预算调整流程1计划预算定期审视绩效考核流程年度预算执行总结预算执行监督控制23公司计划预算调整流程公司计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注各部门经理财务总监 各部门经理每季度末集中 审核预算执行 情况和偏差各部门出具部 门计划预算执 行总结，阐述 部门预算执行 情况，申报需 要调整预算的 事项与理由根据金额大小 ，按权限报董 事长或者总经 理审批1调整年度计划预
