员工管理与激励

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1、员工管理与激励景文集团高管研讨*1企业管理的核心问题 企业管理人力资源管理员工管理 企业最好的资产是人。（松下幸之助） 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用 个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得. 德鲁克） 国际企业管理：生产管理（60年代）-营销 管理（70年代）-资本运作（80年代）-人 力开发和管理（90年代-现今） Date2研讨内容导言：有满意的员工才有满意的顾客 激励的思路与方向 激励的核心方法 员工流动管理 总结Date3探讨几种激励思路绩效考核与报酬激励 企业文化与员工激励 职业发展与培训激励 领导与激励Date4导言小故事里的秘密 激励不当产生的问题 如何全面理解激励（

2、21世纪的激励因素）经典的激励理论Date5员工管理小故事七人分粥 专人负责：权力导致腐败 轮流负责：一天吃饱 民主选举一人负责：拍马屁 建立监督机制：粥凉了 建立约束机制：方法最重要Date6激励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力效率低下 缺乏创新力 人才流失Date7如何全面地理解激励行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的 行为 热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切 的情感，或者是产生这种感觉的事物 动机：做某事或者以某种方式行事的动机 决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物 、情感、认知或社交等方面的力量Date8关于激励的谬误只要完成工作就行，激励无关紧要

3、没有人是不可以替代的 金钱具有万能激励作用 以自身衡量员工： u 多样化的时代,多样化的价值标准 激励准则放之四海而皆准 一朝激励，永久受用: u 激励理念和方法都需要与时俱进Date921世纪的激励因素 Wirthlin Worldwide（2000） 1002名员工四大因素最重要： 29额外津贴、福利以及员工折扣 25相当不错的工资和奖金 23有趣而又令人愉悦的工作环境 22对工作成绩的认同感和尊重Date10一些经典的激励理论 X理论： 工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物就是金钱 必须胁迫、贿赂达到 目的Date11一些经典的激励理论 Y理论： 喜欢工作 工

4、作同娱乐一样 被赏识，自我实现与 金钱同等重要 员工愿意承担工作义 务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果 有机会都会展示自己 的创造力和智慧Date12一些经典的激励理论马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现Date13一些经典的激励理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论维持因素 薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策激励因素 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就维持: 少了不行, 多了, 不见得会怎 么样.Date14成就，权力，亲和理论权力权力成就成就亲和亲和渴望亲密的人际关 系:爱团队的任务不

5、喜欢冲突喜欢做教练, 导师渴望友谊注意人际关系渴望指导和控制别 人:竞争高形象的项目要得到关键的信息偏爱控制别人的技 能寻求机会, 达到标 准, 并渴望超越别 人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人的技 能与专门技术Date15 员工需要激励 企业需要得到激励的员工 企业管理的核心就是员工的激励与管理Date16一、绩效考核与报酬激励1.绩效考核：用系统的方法、原理、评定、测量 员工在职务上的工作表现和工作效果。 2.内容： 业绩考核-KPI指标体系大地关键业绩指标体 系.doc能力考评 个性评定Date173.误区：定势误差、首因偏差、从众偏差 光环效应、枣核倾向、对比误差（

6、韦尔奇的故事） 4. 难点：自下而上 考评项目的确定 人员安排Date185.绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间 通用汽车公司：关键事件记录法 360度评估法：基于经理、客户、合作者、供应商等信 息资源，信息全面，计算机统计 双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段 评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）Date196.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据 有利于改善和提高员工在报酬分配上的 公正感和满意感 绩效考评的激励作用在很大程度上通过 报酬来体现Date207.金钱的激励作用到底有多大1002001000：

7、期望值案例：超额奖金怎么分 案例：吵闹的孩子和老爷爷Date218.福利设计与激励经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通 福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利 非经济性福利：教育培训福利、医疗保健 福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保 护服务 保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业 、财产等Date22新的福利计划弹性自助福利计划： 福利清单： 附加型：核心福利弹性选择福利 套餐型：福利组合Date23现场小调查 给出自己的福利套餐：2+2套餐 具体描述Date24中国经理人究竟需要什么 样的福利方案？网络调查：退休保障、医疗保险、住房或 房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费 用和子女教育津贴 结

8、果：进修培训费用：43.2，住房津 贴30.0，退休保障11.6，有薪假期 6.6，医疗保险4.1，提供用车3.3 子女教育津贴0.8Date2521世纪的福利形式核心：关注员工的工作和生活要求 平衡工作和生活：服务行业尤其需要注意 的问题 87的求职者（1862名受调查者，2000 ，美国）正在寻求有弹性工作环境的工作 机会Date26对你最有吸引力的特别优待远程办公 培训或学费 弹性时间 福利 奖金 健身金钱 其他额外津贴 休息/休假 机会/成长价值认同或社会保障Date27家庭第一计划：零成本/低成本福利重新定义家庭：宠物儿童 关怀不同员工不同需要 灵活性政策的挑战，对原则的质疑Date

9、28PTO 计划： 需要的时候就休息：蓄水池/时间银行 PTO（paid time off)Date29双职工父母的需要 幼儿托管：三点钟综合症 新妈妈什么时候回来工作？ 孩子生病怎么办？ 兼职育儿会对孩子产生什么影响？Date30二、企业文化与员工激励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征 创新与冒险 1 2 3 4 5 注意细节 结果定向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性Date312. 主文化与亚文化主文化：体现一种核心价值观 亚文化：历史沿革、地理间隔Date323. 强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工 的流动率、减少不满意感有更直接的联系 强文化：服务文化、创

10、新文化、奉献文化等Date334. 组织文化如何激励员工组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和 推动力Date34案例：海尔文化现象文化基石张瑞敏的思想企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体 和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围Date35海尔文化理念 人人是人才，赛马不相马(批评与表扬) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗 人力资源中心任务：如何发挥人的潜能 企业如同斜坡上的球 管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利 用了多少资源 8

11、0/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数 ”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头Date36海尔文化基地建设 海尔企业文化中心 海尔人报 海尔大学Date37三、职业发展与培训激励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业 生涯负责，提供帮助，提供信息 2.职业生涯的四个阶段： 职业探索：25岁左右 2025 职业建立：2535岁 2535 职业中期：3550岁 3545 职业后期：50岁退休 45退休Date38了解你的员工 人力资源管理新职能： 权力中心 服务中心 员工类别 1型人才：高热情、高能力 2型人才：低热情、高能力 3型人才：高热情、低能力 4型人才：低热情、低能力

12、Date39如何解读80后?接受多样性 换位与定位Date40 60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的 核心领导，讲理想、讲责任、讲激情； 70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们 面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强 的职业焦虑感； 80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着 他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、 聚会、消费以及自我实现。 Date4180后的自嘲当他们读小学的时候，读大学不要钱； 当他们读大学的时候，读小学不要钱； 他们还没能工作的时候，工作是分配的； 他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强 找份不死人的工作； 当他们不能挣钱的时候，房子是分配的； 当

13、他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起 了 目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父 母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后 员工的永远是一个沉重的担子。 Date42“80后”员工的主要特点价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加 注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物 质享受、强调个人本位； 价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的 和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不 喜欢生活享受被繁忙工作打乱； 可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及 他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、 抗压能力差、心理健康问题突出； 在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系 ，不关心职场政治斗争

14、，对权威也敢于挑战。 Date4380后的主要压力首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要 超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念 ，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。 调查表明，80后员工比其他年代的员工对于 企业“薪资福利”的牢骚更多。 其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很 多时候需要80后员工在工作中现学现用；由 于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的 不断变换也成为80后员工压力的来源。 Date44“你是怎么想的？”态度调查公布调查结果 根据调查结果采取行动Date45讨论： 景文员工的特征Date46可能的办法层次：薪酬、成就、机会、文化 弹性管理：授权、减压（夹生饭现

15、象） 细分管理：没有不好的员工 “我要演小白兔” 细分市场-细分员工Date47鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感兴趣 管理层不在乎自己的意见 公司没有提供好时机或好的方式让他们 表达自己的观点Date48关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端 指导员工提供观点 力求简单易行 对于那些没有执行的意见也要给予支持 允许匿名提供意见 迅速做出反应 要把意见当作认同的机会Date49员工不按要求做事的16个原因1、不知道为什么这是他们应 该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事9、无功却受禄10、按指令做事却有负面结果 11、担心做此事给自己带来负 面结果 12、对员工来说做得不好没有 实质的负面结果 13、遇到超出他们控制范围的 障碍 14、个人限制阻碍正常工