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1、大型房地产企业发展战略规划大型房地产企业发展战略规划发展战略规划是当前大型企业的重要研究课题之一，有规划才有发展、要发展就要有规划是成功企业家的共识。对于资金密集型的房地产企业，发展规划更有战略意义。一、一、房地产业发展、企业成长与产业政策房地产业发展、企业成长与产业政策我国房地产业经过十多年的发展，已成国家经济支柱产业，但与西方发达国家相比，房地产业在我国仍属朝阳产业。尽管在发展中出现一些不良现象，产业始终朝着健康方向发展。随着城市化进程的加快住宅需求旺盛，个人购房已成为居民生活重要消费内容；房地产产品在创新、同化、个性差异中发展成熟，企业在竞争中成长。产业相关政策也日趋完善。首先是土地政策
2、， 2002 年国家国土资源部第 11 号令颁布招标拍卖出让国有土地使用权的规定 ，其中第四条规定：“商业、旅游、娱乐和商务住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌的方式出让” 。标志着土地资源全面市场化。其次是金融政策，房地产业的发展离不开金融政策的支持，如按揭年限、成数的不断放宽、利率的下调，都直接刺激了个人购房。但也带来了一些负面影响，如市场放量过快过大、泡沫经济出现，金融风险增加等。近期央行出台的 121 号文件，就是针对房地产市场存在的问题进行的“金融政策干预” 。其它市场法规的完善实质是要求市场透明化，更多地维护消费者的权益。 “阳光作业” 、 “对等买卖”是房地产消费者普遍
3、的呼声。在土地、金融、市场法规的共同作用下，房地产行业发展走上市场化、规范化、科学化的道路，房地产企业也历经了资源整合、市场优胜劣汰。一部分房地产企业成长起来，如深圳万科、中海、金地、华侨城，广州的合生创展、奥园，上海陆家嘴、世茂股份、大连万达等。一部分企业倒下去，尤其国有房地产企业。可以预见，未来每个城市可能只剩下十家八家有规模、有实力的房地产企业在竞争中生存，这种竞争就是企业实力拼比，是品牌、资金、人才的拼比。万科依靠模式化的拓展成为全国性品牌；中海外则携香港多年的开发经验，以建筑业为基础、以过程精品为理念，一举成就著名品牌。华侨城通过“旅游+地产”的模式为国人所认识。而依靠廉价的土地曾风
4、光一时的传统国有房地产企业，逐渐在竞争激励的房地产市场日渐失去市场。从深圳房地产企业年度综合排名 20 强中国有背景企业比例由 1999 年占 75变成 2003 年的 50的现象可见一斑。是市场赋予企业发展空间，市场化运作是企业发展的必然。二、大型房地产企业发展规划二、大型房地产企业发展规划在目前的经济、行业、政策、市场环境下，大型房地产企业如何借鉴一些成功企业发展的经验和教训进行企业发展规划，走出适合自己的发展模式呢？我个人观点以下：（一）（一） 、确立企业发展战略定位。、确立企业发展战略定位。企业发展战略定位，简单而言就是确定企业发展目标规模、核心产品定位，销售目标、土地储备计划、区域发
5、展分布等。一个成熟的企业都有一个长、中、短期的发展目标，其中包括企业发展规模。据悉，目前国内房地产企业市值 TOP10 之首强张江高科总资产也不过 83.5 亿元，而仅 700 万人口的香港最大房地产上市公司长江实业的市值达 1247 亿元。深圳万科、华侨城、中海外、上海陆家嘴、大连万达等都在向 100 亿元冲刺。发展目标规模已成为大型房地产企业发展战略的重要部分。所谓核心产品定位，即未来我们主力开发产品是什么？根据深圳历年房地产统计，住宅销售量占全市总销售量的 60%以上，而根据 2002 年某调查公司数据，深圳人可以接受的房价在 6000 元/M2以下的占 80%，而深圳 2002 年住宅
6、平均价为 5900 元/M2，由此可以预见，住宅仍是未来房地产市场的主导产品，其中又以中档、中高档需求最大。所以，大型房地产企业应以中档、中高档住宅为产品开发定位，而且其比例控制应不少于总开发量的 80%，余 20%可视资金情况适当开发写字楼或商业、酒店，以集中优势，形成共享资源，实现品牌互动，体现专业化、品牌化的发展模式。企业区域发展分布，区域性是房地产业的最大特点，地域扩张也是现代大型房地产企业发展必然趋势。但应做到区域相对集中，要扎根一点，开发一片；采取渗透性的扩张策略，保持开发的连续性，以积累经验、共享资源，保证开发一个项目成功一个项目，形成良好市场口碑；拓展一个城市，品牌覆盖一个城市
7、，拥有一批忠实的消费者，这才是理想的区域扩展模式。销售目标与利润。2003 年 TOP10 强中万科、陆家嘴、合生创展等总资产近 100 亿元，其年销售额都在 3050 亿元之间，而大多数总资产在 20-30 亿元之间的企业实际年销售额只有 4-5 亿元/年，这是不正常的。我们先看看在深圳上市的 30 家房地产公司的主营业务收入状况，2002 年销售收入超过 10 亿的有 9 家，该 9 家公司的资产是 30 家的 47%，占主营业务收入的 64.41%，资产规模占 30 家的二分之一，而 9 家公司平均存货周转率是 0.64比 30 家平均 0.47 高，但 9 家平均净资产利润明显低于 3
8、0 家，净资产收益率又明显高于 30家。再看看这 30 家上市公司中深圳的万科、振业、深物业等 10 家公司的情况，2002 年主营业务利润为 20.22%，比 30 家的平均利润 23.78%低，但存贷周转率为 60.62，比平均高出 0.15 项，净资产收益率为 7.66%，比平均的 6.52%高。这数据充分说明了深圳大型房地产上市公司主营业务利润率低，但存货周转较快，说明我国房地产业暴利时代已过去，如深圳万科、长城、振业主营业务利润率由 98 年最高的 22.43%下降到 2002 年 18.7%，但房地产企业仍有明显的规模经济效益。房地产企业既要有资产规模，更要有产品销售量。我们追求的
9、是利润不是利润率，所以不同的阶段必须要有不同的策略，利润率下降时，就要保持有足够量的推出，以确保净资产收益率、资产的扩张，品牌的形成。一个要求持续发展计划的大型房地产企业其的年销售额应达 30 亿以上，而且净资产收益率不少于 6%，利润目标控制 1030%以之间。并要有一定的良性资产作出租经营，使这种经营收入在总利润中有适度的比例，这种比例可视市场、资金的需要适时调整，既形成持续性的融资能力，又可丰富现金流。早前，网上曾有关于国内一旦发生“金融风暴”哪家地产公司受冲击最大的讨论，结果多数认为“万科首当其冲，招商地产最安全” 。因为万科项目开发以销售为主，而招商年租金收入达2 亿元。至于土地儲备
10、，九十年代初，由于房地产业的迅猛发展，全国各地曾掀起一轮盲目的“圈地运动” ，所产生的后遗症有些地方目前还未消除。2000 年前后，在土地市场化的实施前，又引起新一轮的“圈地运动” ，尤其“华南板块”的广州开发商一出手就是上千亩。在发达国家成熟开发商土地储备有不成文的“三三制”原则，即三分之一的土地已建成房屋在销，三分之一的土地在开发，另有三分之一土地儲备。在国内房地产企业中，万科号称土地儲备近 1000 万平方米，招商地产未来 10 年开发的土地有保障.。要实现既定战略目标，合理的土地儲备是第一步，所以在保证项目正常开发的前提下，在一定时期内要能拿出资金购置土地，每拓展一个城市都应以“三三制
11、”为目标儲备土地，以保证项目开发的持续性。但我们要从“非典”事件重新认识土地的区位价值，首先是重新理解传统地产投资所追求的“地段”优势理论，其次是掌握人们购房观念的改变。对城市中心住宅、容积率较高、旧城改造等项目是否必然有“位置优越”？在远离城市的郊外造城是否具有优势？城市边缘、有规模的土地是否更具开发价值？这些都需要重新认识。（二）（二） 、科学部署企业发展战术：、科学部署企业发展战术：1.广泛整合资源，建立互动平台。广泛整合资源，建立互动平台。有的房地产企业投资拓展到全国多个城市，在一定程度上也取得了业界的认同，但始终难以在某一城市取得优势，原因就是因为资源分散、各自为政，没有进行资源整合
12、。万科之所以成为全国品牌，其区域扩张中模式化运作功不可没，如其最早发展的“城市花园”系列，遍布天津、云南、沈阳、武汉等大城市，其规划设计风格基本一致，充分体现其协调性与灵活性的结合。所谓广泛整合资源，主要是土地资源、人力资源的综合运用，不同的地域有不同市场特点，不同人力资源有不同的行业经验和创新能力，相互需要学习、借鉴经营理念、营销、产品研发，施工技术、物资供应等，有学习、借鉴才有创新。若利用土地资源打开市场，借项目开发契机，加强企业内部横向交流，统一思想理念，形成互动平台，如举行一些交流活动等，不仅使项目运作具实现行业领先水平，企业整体理念也有直接的提高。2.创立科学的内部营运机制与模式。创
13、立科学的内部营运机制与模式。国有房地产企业之所以大面积走下坡路，归根结底是因为内部机制僵化；民营企业之所以兴起是因为其灵活的管理决策机制，充分调动了人员的积极性和创新精神。为什么民营企业总能在土地拍卖市场风光无限？其根本在于其能在特定环境下灵活应变。大型企业规范内部管理是必须的，实施决策内控也是必要，但也必须保持一定的灵活空间。当然这种灵活决策要有明确的战略目标作指导，不是随心所欲，需要科学的内部营运机制与模式支持。决策一旦形成，必须依据营运机制执行，方可取得最终成效。机制与模式体现于研发、营销、施工管理的协调沟通关系，研发以营销为指引，施工管理是控制成本、运用新技术、新材料的过程，既要质量好
14、又要成本低。无论产品研发、施工管理或营销都必须围绕营销、品牌发展需要。3建立统一营销系统。建立统一营销系统。房地产品具有区域性，受地方人文、风俗、生活水平、居住文化等影响，但作为产品功能仍有统一性。建立统一的营销体系，对各地开发的项目按统一的营销体系要求进行本土化，是当前营销系统普遍发展模式，也是房地产企业建立夸地域品牌的必要手段。这样可以锻炼一支成熟、稳定的营销、策划队伍，为各地的产品研发提供最新的、系统的市场信息、客户购房心理、产品时尚，使新产品研发更符合市场需求。有的房地产企业在房地产行业多年，开发了不少物业，但始终没有形成品牌，缺乏统一营销体系是其主要原因之一。4树立品牌战略机制。树立
15、品牌战略机制。房地产企业的初始品牌基本上都是建立产品流通的基础上，产品品牌的建立又需要企业 CIS 系统传播、产品创新、媒体推广、客户服务等的支持。CIS 系统包括行为规范、视觉系统、行为理念。视觉系统基本要求就是企业商标、商号的统一；行为理念统一即是企业文化传播。产品的创新是对市场需求吸收消化，媒体推广则需要借助产品的推出；客户服务机制也是建立品牌和市场口碑的关键，IS09900 标准就要求建立以客户为中心的服务机制。品牌建设是个系统工程，有好的地块还需要准确的市场定位、创新的规划设计，科学施工保证质量，并要运用有新工艺、新技术、新材料的运用，最后才是独特营销策划、完善的物业管理服务，只有整
16、个过程都得到市场认同才能形成有力品牌。5培养成熟的企业文化。培养成熟的企业文化。企业文化的涵义不同企业有不同的理解和演绎，目前真正有成熟企业文化的房地产企业并不多，因为很多企业对发展战略、目标、理念等还没有统一认识。企业文化的形成，首先要从企业的发展战略规划开始，让广大员工认识企业发展目标、产品开发理念、服务理念。目前大型房地产公司通过网站建设、出版刊物等形式传播企业理念、行为规范，使员工都认识并理解企业精神、经营理念，增强企业的凝聚力和向心力，在潜移默化中形成企业的文化。6构造产业发展联盟构造产业发展联盟国内著名大型房地产企业如中海、世茂股份、珠江地产等大多由建筑、贸易等行业转型而来，有完善的产业链，可以发挥优势、有效控制成本。而大多数企业既没有相关产业作支柱，也没有形成完善的产业链，一切以市场化运作。随着项目开发规模地不断增大，房地产开发已不是简单的项目建设，而是一种社区建设、造城运动，在这种大规模的建设中单凭自身力量必然存在局限性，需要商业、教育、银行支持参与，需要借助中介、媒体或者相关科研机构力量。要实现企业既定的战备发展目标，必须与商业、教育
