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1、键入文档标题选取日期培训：一个中心，两个基本点培训：一个中心，两个基本点企业要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训培训效 果，HR 应当要善于把握培训的“一个中心，两个基本点”。培训培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”；两个基本点指的是“培训需求分析” 和“培训效果评估”。在培训管理实践中 HR 通常会碰到诸如“公司高层对培训培训支持力度不够，不肯投入更多 的培训经费”和“员工参与培训培训积极性不高，直线经理经常以部门工作任重而不乐意为员 工参加培训开绿灯”等问题而大伤脑筋。其实，归根结底是 HR 还没很好地解决培训培训的一个 中心“培训究竟对谁有好处”。如
2、果说 HR 不懂得培训的好处究竟有哪些，恐怕不现实。然 而，现实中并非是每一个 HR 都能恰到好处地向培训培训的利益相关方“差异化”的阐述清楚 “培训究竟对谁有好处”这个中心点。因为在企业培训企业培训管理过程中“培训究竟对谁有好处”这个中心，必须得要因人而宜地 采劝差异化”的阐述。在此之所以强调“差异化”的阐述，基于马斯洛需求层次论而言在 培训需求中培训培训的相关方的需求是不一致的。对于老板而言总是希望自己真金白银的培训培训 经费投入能够获得最大的“报酬率”；而对员工而言最忌讳的是“被培训”，企业提供的 培训机会是自己不感兴趣的，而自己想学的却又学不到或者说企业不可能提供；另外的一 点是假若“
3、我学会了，工资能涨吗？职位可以晋升吗”等现实问题全都是未知数。相对直 线经理来说部门工作任务本来就够重的了，还得把人派出去培训，完不成任务怎么办？再 说自己的属下通过培训能力、技术提高了，对他这个部门的头来说又能得到什么呢？似乎 还是未知数。如此以来，HR 如果不能“善舞”，从人性假设中的“趋利避害”的本质出发， 针对培训培训利益相关方的不同需求，差异化地阐述清楚“培训究竟对谁有好处”的话，要想 让相关各方都积极支持你的培训管理工作恐怕很难。培训的中心点培训的中心点“培训究竟对谁有好处培训究竟对谁有好处”HR 究竟该如何去阐述并无定论。但是 HR 必须要从人性假中的“趋利避害”本质出发， 有针
4、对性的展开“游说”才能获得相关各方的“鼎力支持”。培训的第一个基本点培训的第一个基本点“培训需求分析培训需求分析”是 HR 们在培训管理培训管理过程中做得最为深入的工作了。值得一提的是在进行“培训需求分 析”时应当把握两个重点，一是“培训需求分析”应当尽可能地让培训利益相关方充分参 与，杜绝那种凭“一张培训需求调查表”收集来的所谓的“数据”由 HR 进行分析后形成的 “培训需求”。而是要“创新”培训需求调查分析方法，比如针对培训经费出资方的培训 需求分析调查可采用“深度访谈”方式进行。只有与老板面对面的进行深度访谈，HR 才能 真正了解到企业组织中哪些地方需要培训以及需要何种程度的培训，同时才
5、可能真正了解 到老板对企业培训的期望与要求。二是系统化地思考“培训需求分析”中“组织分析、任 务分析和人员分析”，将三者有机结合起来，系统思考分析。实践表明，中小企业的培训 需求分析往往是容易把三者“顾此失彼”，常常是只重任务分析而忽视“组织分析”或 “人员分析”。诚然，由于管理的规范程度不够大多数的中小企业没有建立起内部，导致 培训需求分析过程中“人员分析”相关数据不全甚至完全缺失。因此，笔者建议 HR 在日常 工作中要善于建立、搜集并整理与人力资源管理相关的数据，以备不时之需。培训的第二个基本点培训的第二个基本点“培训效果评估培训效果评估”在绝大多数的企业尤其是中小企业的培训管理过程中恐怕
6、是最为缺乏的了。这种缺乏键入文档标题选取日期一方面将导致培训过程不完善，另一方面必将影响后续培训的开展，因为没有任何一个 Boss 愿意为看不到效果的培训投入“真金白银”。培训效果评估究竟怎么做？唐纳克帕屈格提出的“四层次评估”是当前企业培训效 果评估的通用方法即：反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作是否因训练而有预期的改变进行评 估。结果：针对训练的整体投资报酬率进行评估。实践表明，绝大多数企业尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层次，更有甚者 培训结束后几乎不做任何效果评估。如此以来，HR 又将拿什么来证明你的培训培训效果？没有 效果的培训，那么培训的利益相关方又将拿什么来“爱上培训”！
