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1、绩效发展系统计划绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于个人绩效计划和评估（适用于 MT） 个人工作目标计划表个人工作目标计划表Page 1 of 8本表于 2008 年 1 月 1 日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长职员有关信息职员有关信息 (由雇员本人填写由雇员本人填写)姓名甘丽君现在职位/级别见习经理/2 级职位生效日期2009.05.11年中评估日期2009.07.01部门营运部直属上司于帮杰加入麦当劳的日期2009.05.11年末评估日期2009.12.31工作目标和成果工作目标和成果支持团队业务策略的目标支持团
2、队业务策略的目标(请列出请列出 4 到到 6 个个)阶段性成果阶段性成果年中成果年中成果 / 阶段性成果阶段性成果年末成果年末成果 / 阶段性成果阶段性成果人员目标人员目标雇员体验目标：雇员体验目标： 运用基本人际关系技巧（如学会聆听，用礼貌用语，并注意语气）能熟练掌握及运用基本人际关系沟通技巧可以运用但不熟练 了解并遵守所有适用的人力资源政策和劳动法规能够了解最新的政策法规并给予员工解释只能对部分问题给予员工解答 积极参与餐厅管理组会议对餐厅行政有所了解并参与能够参与制服行政工作 确保值班时已安排的所有培训均已完成 利用 SOC 和 CDP 要素改进餐厅员工的绩效熟练运用训练资料来改善员工表
3、现资料运用还不大熟练 确保工作环境对顾客和员工都是适宜的 在员工档案中记录餐厅员工的绩效表现（如适用） 建立适当的当班激励活动，以实现餐厅目标（如适用）能在当班期间运用合理的激励方式带动员工积极性不能有效带动员工积极性 按照正确步骤接受申请表，并安排应征者与招募经理进行面试（如适用） 其他： 其他： 顾客体验目标顾客体验目标: 确保工作在第一次就能恰当地完成，并注重细节能在柜台为顾客准确的提供产品能够做到 向顾客展现出能力和工作效率 通过努力建立与顾客的个人联系，建立“iIi”服务的行为榜样，并不断寻求改进顾客服务的方法 通过各方面努力，教导餐厅员工使顾客感到愉快并留下深刻印象，让员工了解到顾
4、客服务除了快速和热气腾腾的食物外，还有其他更多的事项能在员工面前树立工作的典范基本能够做到 体显出高超的“挽回顾客技巧”，包括有效处理顾客的不满和投诉，恰当得体地缓和负面情况，并引导事态朝积极方面发展（如适用） 其他： 其他： 绩效发展系统计划绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于个人绩效计划和评估（适用于 MT） 个人工作目标计划表个人工作目标计划表Page 2 of 8本表于 2008 年 1 月 1 日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长工作目标和成果工作目标和成果支持团队业务策略的目标支持团队业务策略的目标(请列出请
5、列出 3 到到 5 个个)阶段性成果阶段性成果年中成果年中成果 / 阶段性成果阶段性成果年末成果年末成果 / 阶段性成果阶段性成果QSC 目标目标 与其他值班经理和员工进行恰当沟通（如值班计划、上个班次的问题、 产品保存量等） 从最佳观察位置进行值班管理（而非以员工身份只埋头在工作站）能以正确的方式对区域问题予以观察并改进尚未开始区域管理 确保为值班各时段安排合适的人员担当适当工作，包括已计划所有活动 （例如：员工休息时段，转更时段，餐盘清理等） 设定值班目标，包括服务时间，人力成本和损耗等方面 确保 24/2 存货原则保证当班期间的存货量符合 24/2 原则执行得很好 每 30 分钟完成一次
6、餐厅巡视，包括厕所、餐厅外围、产区等，并解决 问题 根据规定完成食品安全步骤能正确完成食品安全检测尚未开始学习区域管理 为原材料和成品严格执行所有第一和第二的存放期管理工作 使用正确的检查单（例如：开铺、打烊和清洁） 成为所有工作站的绩效典范。教导餐厅员工正确的工作步骤和关键标准 跟进餐厅保养工作 在没有监督下进行值班管理（如适用） 检讨每日活动安排，如有必要修改计划（如适用） 其他： 其他： 其他： 利润目标利润目标 按照营业额将人力成本有效控制在餐厅目标内 控制并记录损耗情况 按照公司政策管理员工餐饮遵守并执行员工餐饮政策能够执行 支持所有食品成本控制行动计划 遵守麦当劳的所有安全政策和步
7、骤，以防止餐厅内发生意外事件了解安全保全程序能够掌握 恰当地遵守所有现金程序（例如：验钞、银行存款等）（如适用） 其他： 其他： 绩效发展系统计划绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于个人绩效计划和评估（适用于 MT） 个人工作目标计划表个人工作目标计划表Page 3 of 8本表于 2008 年 1 月 1 日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长工作目标和成果工作目标和成果支持团队业务策略的目标支持团队业务策略的目标阶段性成果阶段性成果年中成果年中成果 / 阶段性成果阶段性成果年末成果年末成果 / 阶段性成果阶段性成果营业
8、额目标营业额目标 达到餐厅（或值班）的 KVS 时间的目标及柜台辅助员时间目标了解各数据构成并推动目标的达成能够分析数据 确保每次值班都安排足够的员工人手 确保分发了正确数量的开心乐园餐玩具 就新的推广活动和产品与员工进行沟通，包括推广活动详情：时间、地 点等对新促销全面掌握基本做到 确保所有柜台员工都有进行建议点膳 其他： 其他： 其他支持团队业务策略的目标其他支持团队业务策略的目标以下目标是根据 3-1-Q 计划而确定的，请填写具体的、可衡量的、可实现的、相关的且有时限的执行性目标 (SMART)。您与您的直属上级/经理应共同确定目标、目标完成日期以及衡量目标完成情况的方式。在年中回顾和年
9、末回顾中，请填 写针对每个目标所取得的成果。支持团队业务策略的目标支持团队业务策略的目标完成日期完成日期衡量方式衡量方式阶段性成果阶段性成果年中年中 / 阶段性成果阶段性成果年末年末 / 阶段性成果阶段性成果学习排班行政并熟练掌握排班工作学习排班行政并熟练掌握排班工作2009.12.31以以 RM 鉴定为衡量标准鉴定为衡量标准 尚未开始学习尚未开始学习 个人发展目标：个人发展目标：如果一个发展目标对上述目标的实现至关重要，请把它纳入您的个人发展的目标之中（参考绩效驱动要素或专业能力列出 1 或 2 个）通过学习顺利升迁为第二副理2008.11.1以升迁通告为衡量标准 进行中进行中 绩效发展系统
10、计划绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于个人绩效计划和评估（适用于 MT 和和 Swing） 个人工作成果评估摘要个人工作成果评估摘要Page 4 of 8本表于 2008 年 1 月 1 日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长工作成果等级定义工作成果等级定义_ 4 杰出表现杰出表现 (EP)：工作成果远远超过预期的目标。对所在业务团队和部门的业务成果有杰出贡献。_ 3 优良表现优良表现 (SP)：工作成果达到并且有时超过了预期的目标。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。_ 2 需改进需改进 (SIR)：工作成
11、果仅达到了部分预期的目标，而未达到所有预期的目标，并且/或者基本工作要求未得到一贯的落实。绩效不能令人满意，尚需改进。_ 1 不可接受的表现不可接受的表现 (UP)：几乎未达到任何目标，而且基本工作要求未得到落实。绩效必须提高。工作成果评估工作成果评估年中评估年中评估 / 阶段性评估阶段性评估年末评估年末评估 / 阶段性评估阶段性评估工作目标工作目标比重比重（每个目标比重在年初确定）(请在 0.1/0.15/0.2/0.25/0.3 选择）雇员自评雇员自评上司上司雇员自评雇员自评上司上司雇员体验0.23 SP3 SP 顾客体验0.23 SP3 SP QSC0.23 SP3 SP 利润0.23
12、SP3 SP 营业额0.23 SP3 SP 方向性业务目标 1（如适用） 方向性业务目标 2（如适用） 方向性业务目标 3（如适用） 个人发展目标（如适用） 工作成果等级工作成果等级(比重总和比重总和=1)NA工作成果综合得分工作成果综合得分(各项加权平均各项加权平均)：3NA工作成果综合得分工作成果综合得分(各项加权平均各项加权平均)： 雇员本人工作成果评注：总结年中、年末的进度或每个目标实现成果，包括关键的里程碑指标。并写明目标没有实现的原因。雇员本人工作成果评注：总结年中、年末的进度或每个目标实现成果，包括关键的里程碑指标。并写明目标没有实现的原因。年中（或阶段性）本人评语：年中（或阶段
13、性）本人评语： 年末（或阶段性）本人评语：年末（或阶段性）本人评语： 雇员签名：雇员签名：雇员签名：雇员签名：上司对工作成果评注：在年中（或阶段性）回顾并讨论雇员的总结，说明当前目标的进展状况上司对工作成果评注：在年中（或阶段性）回顾并讨论雇员的总结，说明当前目标的进展状况年中（或阶段性）上司评语：年中（或阶段性）上司评语： 年末（或阶段性）上司评语：年末（或阶段性）上司评语： 上司签名：上司签名：上司签名上司签名:绩效发展系统计划绩效发展系统计划个人绩效计划和评估（适用于个人绩效计划和评估（适用于 MT 和和 Swing） 绩效驱动要素绩效驱动要素Page 5 of 8本表于 2008 年 1 月 1 日起正式使用。适用于全体麦当劳（中国）有限公司和其下属区域内的餐厅见习经理和能参与值班管理的餐厅员工组长指引指引绩效驱动要素评级指标绩效驱动要素评级指标阅读每个绩效驱动要素所“期望的行为”。认真思考雇员在“期望的行为”方面所展现的具体表现情况,以 及雇员能够改进的地方。 在“评语”栏中填写评语，该评语可用来指导您为雇员评定等级并向雇员提供反馈。 如果某种“期望的行为”不适用于某个特定的职位，请不要在确定绩效驱动要素的评估等级时考虑它。 根据
