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1、战略成本管理一、建立以利润为导向的企业文化1、企业为何而存在企业是以赢利为目的的组织。企业为何被称作法人？法人的初始资产来源于股东，为股东投入换 来更多的回报，是企业的根本性目的。2、企业财务管理目标 安全 发展利润三个目标的优先次序选择，正是战略思想的 体现3、利润为导向的企业文化利润并不仅仅是来源成本的节约，更多来源 于战略实现的创造。成本管理并不仅仅是财务人员的工作，全员 正确的成本意识才能形成真正的企业文化。短期利润并不是企业的最重要目标。4、战略成本管理的概念就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动 因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数 据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供
2、战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成 和核心竞争力的创造。二、战略成本管理的范围（一）、价值链分析（二）、战略定位（三）、成本动因分析（一）价值链分析价值链分析就是通过分析和利用公司内部 与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略 目的，实现成本最低化。 价值链分析的理论基础是麦克尔波特的 价值链理论。1、波特的价值链理论的介绍在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产 品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部 分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营 销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、 人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表 现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环 节上，而是贯穿于
3、从投入到产出的全部过程中 。企业产品的价值是每个环节都参与创造的结 果。2、企业实行价值链分析的步聚（1）识别企业的价值链的活动（2）识别一项活动的成本动因，找到降成本 或增价值的机会。（3）据此得出企业的成本情况及竞争优势， 并做出最后的决策。（二）战略定位1、企业产品或服务生命周期阶段与成本管理。处于产品进入阶段时，管理的焦点在于设计 、差异化和营销；处于成长期时，随着竞争的 加剧，其焦点转移到了新产品开发和价格战略 上；在成熟和衰退阶段，随着市场竞争越来越 激烈，管理的经历转移到了成本控制、质量和 服务上。2、波特的一般竞争战略三种模式第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经 济、专有技
4、术和优惠的原材料等因素，以尽可 能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利 润和较大的市场份额。第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品 、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为 顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在 产业内独树一帜。第三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业 内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一 种或一组细分市场并量体裁衣 ，其服务而不 是为其他细分市场服务。一个企业对成本管理信息的依赖程度取决于它 竞争战略的性质。差异化战略和低成本战略都 极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源” ，后者在于“节流”，都是增强企业获利能力的 重要手段。成本领先战略可以通过规模生产、 严格
5、控制成本等方法来实现；而产品差异战略 则可通过产品开发和营销来支持差异战略，通 过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服 务、改进产品设计等方法来实现。（三）、成本动因分析成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价 值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一 组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动 的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特 的竞争优势来源。 1、结构性的成本动因结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视 野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技 术等，它针对的是如何通过企业的基础经济结 构的合理安排来达到企业竞争优势的形成。课堂思考：l合适规模的标准是什么？l多元化战略与专业化战略
6、的优劣之分l为什么会有规模不经济？2、执行性成本动因执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视 野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系 、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、 生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各 方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的 实现提供效率保证。战略工具1SWOT分析l优势（Strengths)l劣势 (Weaknesses)l机会 (Opportunities)l威胁(Threats)difficultiesproblemshandle with care三、战略管理的主要工具简介环境中的不利组织中的不足SWOT分 析组织的机会组织的资源环境中的机会战略工具
7、1看到机会也看到威胁SWOT潜在的关键因素潜在优势 核心技术 充足的资金 良好的顾客认知 高市场份额 高生产率 高产品/服务质量 低生产成本 优良的研发机构 良好的高级管理层 专有的技术 好的分销渠道 政治保护 良好的战略潜在劣势 缺乏战略方向 过时的厂房 弱信息技术系统 弱的控制系统 缺少资金 缺乏管理技能 内部权力斗争 弱的营销技能 缺乏原料供应 差的分销渠道 高成本结构 低产品质量潜在机会进入新的市场相关的活动的多元 化经营纵向一体化（前向 或后向）高增长预期出口市场竞争者力量弱政府合同取消管理制潜在威胁新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条例外汇汇率顾客/供应商的议价 能
8、力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求变化战略工具战略工具2 2波士顿矩阵金牛瘦狗明星问题相对市场份额高低市场成长率高四、战略成本管理的重要概念（一）、总成本最低理念（二）、作业成本法（ABC法）（三）、经济附加值（一）总成本最低理念一个环节或一个部门的成本最低未必就是 最优的方案，只有企业总成本最低的方案才有 可以是满意方案。运用价值链分析创造总成本最低，保证企 业经营的持续性优势是进行成本战略管理的根 本目标。总成本最低也是进行战略取舍的重要 标准。（二）、作业成本法（ABC法）作业成本法（ActivityBasedCosting简称ABC）与战略 成本管理紧密相连。作业成本法根据产品或
9、客户所消 耗的资源，将资源分配给产品或客户，它显示了作业 如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业。作业成 本法将企业描述为一系列为满足客户需要的作业，这 就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺 陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中 变成可控。 2、作业成本法的多层次成本对象（1）资源：资源进入企业，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是对 形成最终产出有意义的消耗。因此，作业成本计算法把资源作为 成本对象，是要在价值形成的最初形态上反映被最终产品吸纳的 有意义的资源耗费价值。也就是说，在这个环节成本管理要处理 两个方面的问题：一是区分有用消耗和无用消耗，把无用消耗价 值单独汇
10、集为不增值作业价值，而只把有用消耗的资源价值分解 到作业中去。二是要区别消耗资源的作业状况，看资源是如何被 消耗的，找到资源动因，按资源动因把资源耗费价值分别分解计 入吸纳这些资源的不同作业中去。 （2）作业：作业是指企业生产过程中的各工序和环节。从作业成本计算角度 看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定 范围内的工作。具备如下特征： (1)作业是以人为主体的工作。 (2)作业消耗一定的资源。作业以人为主体，要消耗一定的人力资源 ；作业是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物质资源。 (3)区分不同作业的标志是作业目的。 (4)对于一个生产程序不尽合理的制造业，作业可以区分
11、为增值作业 和非增值作业。这里，非增值作业虽然也消耗资源，但并不是合 理消耗。 (5)作业的范围可以被限定。（3）、作业中心作业中心是负责完成某一项特定产品制造功能 的一系列作业的集合。作业中心既是成本汇集 中心，也是责任考核中心。一般说来，作业中 心是基于管理的目的而不是专门以成本计算为 目的设置或划定的，传统制造企业的经营过程 被习惯地分为材料采购、产品生产和产品销售 这三个环节，而按照作业成本计算理论，这三 个环节都可以称为作业中心（4）、制造中心作为成本计算对象，实质上是指计算制造中 心产出的产品的成本。一般地，一个大型制造 企业总可以划定为若干制造中心，划定制造中 心的依据是各制造中心只生产某一种产品或某 个系族多种产品。 （三）经济附加值经济附加值（EVA）=税后净营业利润-全部资本成本l能够更准确地反映在一定时期内为股东所创造的财富 ；l可以向投资者发出有利于其进行明智投资选择的信息 ；l缓解因委托-代理关系造成的负面影响，使所有者和经 营者利益取向趋于一致，最终降低全社会的管理成本 ；l提高公司的预算与决策的质量；l有利于完善公司的内部控制和激励制度。
