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1、管理及其决策 第二十七辑 以流程为中心的改革和管理 第三部分1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改 进这些任务的绩效。通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了 90 度的颠倒，促使经理们从 侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯 定的和规定的东西。事实上，人们在 20 世纪学 的有关企业经营的一切内容仅 仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个 以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类 型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方 式，他们的职业经历，经
2、理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心 的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。 2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个 单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关 的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供 成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓 和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说 根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项 任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我
3、们的工作成果充满了差错，并不 是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错 了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活， 并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的 任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。 我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因 为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所 处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是 因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。 简而言
4、之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效， 而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠 抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过 流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年 来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执 行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提 高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将 流程分裂成各个单一
5、的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立 在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力 就产生了无法掩盖的紧张局面。由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采 用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要 的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚 没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无 形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给
6、流程赋予了它们应得得注意 和尊重。每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起 来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你 做了你的工作了吗？”但没有一个人问， “顾客得到了他们所订购的货物了吗？ 他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认为，只要工人们干 好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。流程的定义中最重要的一点是“顾客” ，关于企业流程的观点就是顾客的观 点。1995 年 1 月 1 日，美国标准公司这家资产 50 亿美元的管件制品、取暖和 烹调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心
7、的管理 哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖 励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。 一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流 程为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行 动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们 同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观 点重新组合。 3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公 司地重要性。第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主
8、要的衡量尺度， 这些尺 度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制 定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周 转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要： 流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。第四个关键步骤是流程的管理。 4、所有的工作活动可以分为三种类型：增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。 非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不 可少的。 浪费，即不增值也无助于增值的工作。 增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如 果要满足一位顾客的订购要求，增值的活
9、动包括存货配给，挑选、包装、路线 安排和运输。浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供 无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费， 需要彻底地消除。大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。 然而，对于非增值工作却并非如此。非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。 它包括所有行政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是 使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。 它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到
10、这样的程度，它常常 支配和超过增值的工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到 10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但这种累 赘不可能简单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流 程就会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效 率的流程，设计消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。 那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以 使流程 这种非增值得活动。避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大 的工作职位着手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位
11、的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努 力来将它们拼合在一起。这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任 务。例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的 工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线 路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在 由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有 协调、交流和检查；而只有一个人执行时，就无需这样了。当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推 给他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的
12、人创造更大的工作职位，消 除了非增值工作的必要性。传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表， 而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都 谨慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事 实上没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。 开发产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、 顾客无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这 些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之
13、消 失了。这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里， 许多理想主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯 燥无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的 想象和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所 以不能浪费在例行工作和重复劳动上。当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营 销专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗 开会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。以流程为中心的衡量强化了紧迫和紧张的 。因为这类衡量考察的是结果而不是活动，它
14、们对工作绩效施加了一种冷酷的、无可争辩的标准。在传统环境 中，要确定任何某个人的工作对最终结果的确切影响基本上是不可能的，所以 经理们转而依靠集中任务生产率的代用的衡量尺度。现在工人们不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己的责任。那么 上司又会怎样呢？在以流程为中心的组织中没有传统监工的位置。只有当“任 务”局优先地位时，监督这个词才有意义。 5、在以流程为中心的环境中工作的特点。为了使流程摆脱非增值的工作，工作 职位将是重大和复杂的，包含一系列任务，要求职位持有者懂得这样一幅宏大 的图景：企业目标、顾客的需要、流程的结构。以流程为中心的组织的一个不 可避免的结果是使它的工作专业化。常规来
15、说，专业人员这个术语是用来指 、律师、建筑师、会计师等这类职 业。尽管这些常规的专业人员都具有高度的学术素养，但这不是他们的明确特 征。一个专业人员要为实现某钟结果而不是执行一项任务负责。你去看一位医 生不是为了检查你的喉咙，量量你的血压或检查你的心脏。你看医生是为了恢 复健康。医生关注的重点肯定不是活动而是结果。一个好医生的目标并不在于 量多少人的脉搏，检查多少人的喉咙，而是 5 治好多少人的疾病。有三个词可说明一个专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人 员认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价 值。如果价值没有被创造出来，问题没有解决该专业人员就没有做好
16、他自己的 工作。只有通过产生顾客所要求的结果棗通过实施产生该结果的整个流程棗该 专业人员才算卸下自己的责任。相比之下，一个工人的最终目的是使行地高兴， 因为这个工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。 保持高度的活动状态，执行上司所分派的任务。专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要 保证工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我的工作” 。一个工人和专业人员之间的差别并不仅仅是专业术语上的差别。工人们严 格处在规定的工作岗位上，在严密的监管下操作，而专业人员可能没有什么约 束。一个关注于顾客和结果的专业人员不可能承受许多条条框框的束缚；专业 人员的目标不是执行规章制度而是做好工作。一个工人就像是一种有机的机器 人，由一位经理通过遥控进行操作。 一个专业人员则是一个独立的人。一旦拥 有知识和对目标的清楚理解，专业人员们可望依靠自己的力量达到目标。他们 奉行一项基本原则：在各种情况下运用你自己的最佳判断。在传统的组织 ，只有那些必须直接同顾客交往的工人才同顾客打交道。但 是所有的专业人员不管他们所担当的具体角色，他们必须了解顾客。执行一
