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1、皖能集团管理咨询项目主报告皖能集团管理咨询项目主报告 3 3安徽省能源集团有限安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告公司母子管控体系设计报告 V1.0V1.0业绩管理流程机密二 00 二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司议 题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并
2、根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业
3、绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同组成部分：KPI 类别、KPI 指标、权重与目标KPI 指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权
4、重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10 亿元12 亿元3 亿元30%20 天举例KPI 类别质化目标业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职11.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.程序一：业绩合同的制定主要工作制定业绩合
5、同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的 KPI选择最能反映重点业绩的 KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的 KPI 的权重以年度预算为根据设定 KPI 的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指
6、标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以
7、上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）提供意见提出考核
8、方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目标值提供意见提
9、供确定目标所需的数据制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略
10、相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环
11、境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类组织类衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投
12、资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比-+x体现的赢利能力体现资产管理效率+1自由现金流量的定义折旧摊销亿元人民币NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润*税息前营业利润* 扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对 EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币+毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿
13、元人民币-投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量 (NPV)后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期+?组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质管理能力 55%出勤情况(5%)知识(5%)资料来源：麦肯锡分析分
14、析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德 35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体 15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业
15、务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与 ROIC 相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售
16、收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由 360o 民意测验而定效益类营运类组织类选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力突出重点可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标应可以被及时准确客观的衡量应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进数量一般为 5-8
