《并购企业文化整合流程研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《并购企业文化整合流程研究（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企 避 文 一一 壁 熏 垒 一 一 钱大胜 广西工学院 本文为广西工学院硕士基金课题 ( 项目编号 院科硕 0 6 1 6 1 9 ) 摘 要近年来国际、国内企业间的并购方兴未艾，企业文化的整合问题 日益引起企业高度重视 ，但是在实践中未 能产生良好的效粟，这主要是在文化整合的过程 中缺乏执行力， 不能有效化解文化冲突所致。本文试图借助勒温的组织 变革模 式：即解 冻、 变革 到冻结，来构建一种从 并购前到并购后 的文化整合 流程 ，从 而为提 升并购企业 的文化整合效果 做一 些有益的尝试。 【 关键词】并购企业文化整合流程 现阶段 ，大多数的并购企业都 已经重视 并购后 的文化整合 可是
2、更多还只局限于文化整合的模式选择 。但是 ，再完美的战略、 模式并不一定能保证企业的最终成功 。要想使文化整合 的策略得 到有效实施 ，就要 构建一个 具有执 行力的文化整合流程。 那 么怎样 才能建 立具 有执 行力的文化整合流程呢7 一、文化整合流程的理论依据 企业文化整合就是并购企 业内原来各 自不同的文化经过相互 影响 、相互融合、吸收和放弃 达到整体协调 认 同一致 的过程。 其实 ，从文化整合的概念 中，我们也可 以看 出文化整合就是一种 文化变革 即打破 了企业并购前各 自单一 的文化格局而形成一种 新 的、并购后的企 业文化。 既然企 业文化整合是一种变革 ，那么其 变革 的阶
3、段划分就可 以参照组织变革的阶段划分理论。即可 以把组织变革或文化 变革 划分 为解冻、变革、冻结三个阶段。 第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影 响的是著名的组织管理学家库尔特 勒温。企业组织变革是他在 2 0 世纪4 0年代首先提 出的。他提出了著名的 解冻 变革重 新冻结 的组织变革三部曲理论 即对现状的解冻 ( U n f r e e z i n g ) 一从变革到 新的状态 ( C h a n g i n g ) 重新冻 结新的现状 ( R e f r e e z i n g ) 的 连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认 为组 织 中的环境条件 和组
4、织的表现水平是两种力的平衡 一种是驱动 力 另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标 ，阻力 则限制这种变化。要使组织变革顺利完成 就要增加驱动力并减少 阻力。勒温 的组织变革模型奠定 了组织变革理论的研究基础 。 二 、文化整合流程的阶段划分 文化整合流程是并购企业 为了达到文化和谐与协 同效应而按 照一定次序 相互衔 接 相互 作用的组连续的文化活动。 勒温用力场分析法来 解释组织 变革 ，并提出完成组织 变革要 处理好驱动力和 阻力的关系。同理 ，我们发现在文化 整合 当中也 组 织 耋 流 程 存在驱动力和阻力 驱 动力就 是 协同效应 ” ，阻力就 是 文化 差异 ” 而解决
5、之道就是建立具有执行力 的文化整合流程 。基于 勒温模 式的 解冻 一变革 冻结 ”三个阶段 ，我们也相应地把文 化整合流程 划分 为三个阶段 ：即并购前 的文化整合准备 、并购后 的文化整合 以及并购后 的文化冻结 ，如 图所示 。 三 并购前的文化整合准备一 一解冻阶段 文化的形成需要历经个相 当长的过 程 而且一旦形成就变 得十分稳 固。文化无时无刻不对我们的行 为产生强大 的约束力 ； 企业的文化一旦形成也会 对组织成员产生约束作用 。既然文化的 形成不是短时期就能成就的 那么文化 的变革或是文化 的整合也 不是一蹴而就 的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认 同的过程 ，从思想
6、上有一个解冻的过程 。作 为文化整合流程 的第 一个阶段 ，我们主要要做好文化尽职调查 、文化 整合能力的培养， 并购前的沟通等项工作。 1 文化尽职调查 文化尽职调查也称文化审慎调查 ( d u e d i i g e n c e o f c u l t u r e ) 是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观 行为方式等进 行调查和比较 再 以报告的形式提供初步的数据 帮助并购方对 可能存在的文化 差异 的性质和程度进行分析 进而了解并购发生 后这些文化 差异将会产生怎样 的影响。 它是一种评 估收购者与收 购对象双方文化 的系统方法 ，具有快速和低成本的特点 。在企业 并购的过程 中，
7、人们往往容易低估企业文化 方面所遇到 的挑战 ： 即使形式相近 ，实际上仍可能相 差甚远 ，所 以并购前的文化尽职 调查就有非 常重要 的意义 。 2 文化整合领导力的培养 并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力，否则并购 后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效 地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为 ，尤其是与自 己观点不同的人共 同处理问题、达成共同组织目标 的一种能力。 3 并购前的沟通 要想应对并购后来 自各方 的文化冲突 ，切实降低文化差异的 影 响 ，从并购 交易还未正式 实施前我 们就要先树 立这样一 条理 念 ：只有具备 了真诚 沟通 的
8、文化 ，才有可能使 并购方与 目标方的 文化整合工作顺利进行 。 四 、企 业并购后的文化整合一一 变革阶段 企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远 比生产 、营销 、财务整合复杂 。通过文化的整合 ，克服双方的企 业文化可能带来 的一些问题 并且 以此建立共同的企业文化来形 成员工的凝聚力和团结精神 ，形成共 同的企业 目标 、企业理念和 企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制 商场瑷代化2 0 0 8 年 1 周 ( 上旬刊)巷麓 5 5 6 蔗 燧 约、相互转换的和谐状况 ，即精神文化被员工接 受后 就会发展 成新制度文化 制度文化推进行 为文化建设 ，
9、从而又成 为新的精 神文化 的基础 ；而并购后 的企业文化整合则表现 为一种特殊 的逆 向性首先从行为文化 制度文化开始整合。由于精神文化具有 惯性和传递性 使精神文化的整合显得更难 、时间更长。按照企 业文化要 素对象的不同 ，企业文化整合可以包涵以下几个方面 ： 1 企业精神文化的整合 企业精神文化是蕴含于企业群体 内，具有导向、激励 、内聚、 自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行 为的先导 ，是企 业员工潜能发挥的催化剂 ，而价值观念又具 有惯 性和传递性。 因 而不 同的企业文化整合 ，主要在 于企 业价值观 念的转变与统一。 并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业
10、 员 工对企业目标、企业 的市场形象 、对成功的标准等问题有不 同的看 法 为此，企业并购后 要把员工的价值观的整合当作一项重要的 工作来抓 ，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。 要对原有企业价值观念中有利因素果断地加 以吸纳 ，对于不利因素 必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立 新的价值观念。一旦条件成熟就要 以新的企业价值观取而代之。 2 企业制度文化的整合 制度文化是企业 文化 的一个重要方面 ，企业在并 购后 ，应 当 按照分工协作的要求 ，建立一 整套新的规章制度 。这些制度规范 是企 业价值观的具体 体现 ，同时从硬约束的角度与其他各种软约 束
11、的因素共同强化 了新文化在 员工思想上 的积淀 。 3 企业物质文化 行为文化的整合 物质层 面的一些 文化要素能够进一步强化企 业员工的协 同感 和对企业深层次观念文化 的理解 所 以物质层面的一些文化要素 并非可有 可无 。企 业统一 的服 装可 以使 员工产 生纪律感 和归属 感 ，企业 的商标 、厂房车 间、工作环境等物质因素都会与企业文 化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响 有益于形成统一的 新的企业文化 。由于行为文化 涉及到企业和企业员工 的行为表现 且操作 性强 ，整合实施相对容 易。因此 要塑造 良好的并购后 的 新企业 的文化就要 坚持不懈地 提高企业 技术含量 提高 产
12、品质 量 扩大市场份额 ，提高新企业产品的知名度 统一把握好产品 包装 、标识 、注册等环节 。 五 、文化整合后 的巩 固一一 冻结阶段 文化整合是一个长期的过程 ，新文化的建立需要持续地强化 。 领导人要带头执行 要不断地清除原有文化中的不 良成分 ，反复 地纠正 员工 的行为偏差。通过一定 的奖惩措施来巩 固和维护新文 化 ，防止 员工的旧的 不 合时宜的文化反弹 ，直 至员工能够 自觉 地适应新文化。企业文化 整合 既是一个文化 变迁 的过程 ，也是文 化再造 和文化 创新的过程。 通 常 ，企业文化被划分为精神 层、制度层 、和物质行 为层三 个层次 在对并购企业实施文化整合时也是按
13、照三个层次分别整 合 的 相应地本文对文化 的三个层次分别冻结 ，不过冻结 的手段 各不相 同。精神层主要涉及人 的价值观和理念等深层次内容 那 么，我们采用以修炼组织心性 挖掘组织潜 能为目的的 学习型 组织 来解决精神层文化的冻结 制度文化的关键是能否执行的 问题 ，那么 ，并购企业就需要打造 “ 执行 力组织 ” ；行 为文化 主 要涉及到行为强化、行为习惯化 的问题 那么 ，我们则主要借助 组织 行为学中的 ” 强化 “理论来加 以解决 。 1 精神文化的冻结一一建立学习型组织 学习型组织 的建立 ，不仅仅使 并购企业在修炼过程 中成就企 蠢场瑗 弋 化2 0 0 8每 1 1月 (
14、上訇刊)总第 5 5 6 期 业 ：同时员工也可以在这 个过程 中接触 到新思想 、新知识 ，从而 增强了员工工作 的满意度 提升 了自身价值 ，而不是只把工作当 成赚钱养家的工具 。根据企业领导力委员会( C o r p o r a t e E x e c u t i v e B o a r d )对全球超过 5 9 家企业的 5万多名员工调查 ，当员工的学习 动力转化 为对工 作主动投入 时 ，平均而 言 能使 个人绩效提 升 2 0 ，跳槽倾 向下降 8 7 。 2 制度文化的冻结一执行力组织的构建 从文化整合的角度来说 ，我们仍然存在执 行力的问题 ：即整 合不仅仅存在于理念的层面 还
15、要把那些好的价值观和理念落实 到行动 ，具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果 制度不能得到有效执行 ，还不如没 有制度 ，也谈不上制度文化和 文化整合 。 并购企 业构建执 行 力组 织 的关键 要素主 要是 ：区分新 E l 制 度 ；提 升企业 员工的整体执行技能 ：知人善任 ，重用有执行力的 人 ：建立一种执行力文化 。 3 行 为文化的冻结一 强化 激励 和文化传播 对于行为文化的巩 固 我们采用一种相对硬 的约束和一种相 对软的约束 即强化手段和文化传播手段 目的只有一个 ：使经 过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固，使得员 工行 为习惯化 并与精神文化与 制
16、度 文化相统一 。 ( 1)强化激励 以巩 固良好的行为文化 美国哈佛大学教授研究发现 ，在缺乏激励的环境下 人的潜 力只发挥出了一小部分 即 2 O 3 O 但在 良好的激励环境 中 同样的人却能发挥出潜能的 8 0 9 0 。对于行为文化的巩 固 用强化的手段应该会取得 良好 的激励效果 。 行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体 员工的行为使 之能够切实地把企业的战略 目标和计划落实到本职 岗位与 曰常 工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，” 人 的行为 是对其所受刺激 的一种反应 如果刺激对他有利 他 的行为就有 可能重复出现 ：如果刺激对他 不利 ，则他的行为就可能减弱 甚 至消失” 。因此 ，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于 组织 目标实现 的环境和氛围 ，以使组织成员
