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1、康泰集团人力资源康泰集团人力资源5 5年战略规划年战略规划 思路说明思路说明王旭 2011年4月29日 期望通过人力资源战略规划期望通过人力资源战略规划: :明确明确HRHR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；管理工作的主导方向，达成管理思想的一致； 通过通过HRHR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；领域的重点工作，协助企业总体战略的实现； 为推进集团化管理提供为推进集团化管理提供HRHR角度的科学思路和可行方案角度的科学思路和可行方案 。 人力资源规划将是：人力资源规划将是： 中长期的（中长期的（5 5年）年） ； 确定确定HRHR重点问题；重点问题； 设定处理问题的模式。设定处理
2、问题的模式。前前 言 言鉴于人力资源管理是一个复杂的 系统工程，而目前我们的实际， 要确保规划的科学性、先进性和 可行性，务需专门的推行小组从业务部门的角度看 ：HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？HR管理至少涉及三个维度从HR部门的角度看 ：如何整合总部及 下属公司的HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？前前 言 言HRHR战略战略规划结构规划结构集团战略集团战略HRHR战略战略分析分析HRHR战略战略选择选择HRHR战略战略执行执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR
3、队 伍建设HRHR战略战略规划结构规划结构集团战略集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设集团战略目标集团战略目标成为全球化工建材供应基地市场市场：在全球市场中，成为能在全球市场中，成为能按客户要求，提供世界按客户要求，提供世界一流的化工建材和相关一流的化工建材和相关服务的主要供应商服务的主要供应商品牌品牌：为每个家庭提供为每个家庭提供安全实惠的管道安全实惠的管道，创造为客户所，创造为客户所信赖的知名品牌信赖的知名品牌价值价值：保持稳步健康保持稳步健康的价值增长，的价值增长，为股东和员工为股东和员工创
4、造最大利益创造最大利益为人力资源管理树立了前 进的灯塔集团战略集团战略HRHR战略战略分析分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HRHR战略战略规划结构规划结构HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设 阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作企业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策 阶段三（发展控制）：各项管理专业化 阶段二（职能发育）：完成额外任务康泰目前 进入阶段企业发展的五个阶段，及管理重点 阶段一（初始创业）：日常事务HR战略分析集团层面对人力资源管理的需求集团
5、层面对人力资源管理的需求 集团管理重点：集团管理重点： 进行管理资源整合、 通过建设管理平台， 提高组织运作效率， 发挥规模效益。 集团管控模式将发生 变化，组织机构、管 理流程将进行调整。 通过强调业绩理念， 关注组织反应速度和 创新能力，保持竞争 优势。 对对HRHR的需求的需求 集团管控模式需要明确，组织 机构、管理流程需进行调整， 建立明确的员工责权利体系； 建设技能人才、专业技术人才 、综合管理人才、经营管理型 人才及企业家人才队伍； 加强培训体系建设和企业文化 体系建设，促进人员素质、专 业能力与企业文化往良性方向 发展； 集团强调绩效、文化管理理念 ，提高执行力,保持竞争优势。H
6、R战略分析按产业类型战略管控 管理层级不超过5层地区公司可采用矩阵结构HR战略分析 康泰集团未来的组织架构康泰集团总部康泰管业 控股公司康泰型材 控股公司成都康泰河南康泰东北康泰浙江康泰江西康乐安徽康泰成都公司东北公司河南公司浙江公司康泰大学为各产业提供 融资、担保等 金融方面的服 务，并通过金 融服务赚取利 润。发现和培养高 级管理人才， 传达康泰文化 和理念。康泰不锈钢 控股公司成都公司东北公司河南公司浙江公司康泰金融 事业本部康泰管业控股、型材控股、不 锈钢控股，金融事业本部如何 发育是本阶段康泰组织变革的 重点业务层面对业务层面对HRHR管理的需求管理的需求 业务发展走向 集团启动不锈
7、钢业 务，并可能进入房 地产业和上游化工 原料业；主要通过 兼并收购展开。 化工建材业务仍是 集团主业。 市场不断拓展。 国际化经营是未来 经营发展的一个方 向。 对HR的需求 业务变革有充足稳 定的人才供给渠道 。 合理应对参股、并 购带来的HR问题 。 塑胶建材业务要实 现精益生产，保持 较高的生产率和利 润贡献。 关注组织的柔性。HR战略分析HRHR系统本身的整合需求系统本身的整合需求 HR管理现状 （1）优势（S）： (影响人力资本战略的因素) 集团战略架构与目标非常明确； 人力资本管理基础体系基本搭建形成； 集团战略布局区域增大，市场占有率逐步增大； 集团高层关注、重视人力资本管理。
8、 （2）劣势（W）： 员工的素质、专业能力离实现战略目标还有较大差距。 人才结构不合理，经营管理人才、专业人才缺乏，尤其 缺乏企业家人才； 缺乏人才培养氛围与机制； 一部分部门负责人缺乏人力资本管理理念与技能。HR战略分析HRHR系统本身的整合需求（续）系统本身的整合需求（续） HR管理现状 （3）机会（O）： 行业前景良好，建材市场需求稳定增长； 集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会； 集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。 （4）威胁（T）： 房地产市场调控使得市场有暂时萎缩的可能； 市场竞争压力加大； 与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形 成； 行业进入高速成
9、长期，人才争夺激烈； 企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。HR战略分析HRHR系统当前存在的主要问题系统当前存在的主要问题（1）企业文化还需培育，学习型和开放的企业文化还须进一步 建设 。要表现在： 部分员工的行为与公司倡导的企业文化有差距； 人力资源管理制度对企业文化的导向性继续加强； 与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态，以及我们的差距在 哪里。 （2）集团人力资本有效供给不足，不能满足战略目标的实现。 主要表现在： 各级管理者没有重视人力资本管理工作，对人才引进、培养、激励的 重视程度不够； 专业人才相对欠缺，部分现有人才的专业能力还不适应集团化管理 缺乏人才培养、储备机制
10、； 内部晋升和淘汰机制还未系统形成或执行； 整体人力资源结构还不合理。HR战略分析HRHR系统当前存在的主要问题（续）系统当前存在的主要问题（续）（3）人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段。主 要表现在： 对集团管理思想和制度理解不够，导致执行有偏差； 各部门（总部、事业部、分子公司）负责人对人力资源管理工作重视不够 人力资源部门专业能力急需提升，人手不足，近期大量工作难以保质保量 培训体系还处于初级阶段，缺乏系统化、常态化； 各地区公司和基地在集团HR整体框架下难以依据本地区实际情况，深入 展开工作。 （4）人力资本管理政策、制度开发还须进一步系统化和完善，主 要表现在： 各模块
11、间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系； 专业政策、工具开发还需系统化（缺乏任职资格管理、员工素质模型职业 生涯规划运用）。HR战略分析HRHR战略战略规划结构规划结构集团战略HR战略分析HRHR战略战略选择选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设人力资源使命应包括：人力资源使命应包括： 集团层面：集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程， 提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。 业务层面：业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持 以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：职能层面：为员工提供优良
12、的成长机制和发展空间，提 高员工的贡献度和竞争力。HR战略选择人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑： 集团层面：集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习 惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度 提高，保持持续竞争力。 业务层面：业务层面：能够准确及时地配置技能人才、专业技术人才 、综合管理人才、经营管理型人才及企业家人才，有效应 对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。 职能层面：职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有 充分的变革管理能力；使康泰成为优秀管理人才、专业人 才的摇篮。HR战略选择人力资源战略选择：人力资源战略选择：HR战略选择内部战略因
13、素外部战略因素优势（S） 人力资本管理基 础体系基本搭建 形成； 集团高层关注、 重视人力资本管 理。劣势（W） 员工的素质、专业能力离实现战略 目标还有较大差距；才结构不合理 ，经营管理人才、专业人才缺乏， 尤其缺乏企业家人才； 一部分部门负责人缺乏人力资本管 理理念与技能。 机会（0） 集团业务发展和品牌知名度提升 成为吸引人才的机会；集团业务 的增长为人才成长提供良好的发 展空间。SO战略 招聘一流人才 ，适当储备， 特别是关键岗 位；WO战略 加大对各级经理的HRM与管理 技能培训； 搭建人才梯队建设体系，培养有 潜力的员工，增加轮岗机会；威胁（T） 房地产市场调控使得市场有暂时 萎缩
14、的可能； 市场竞争压力； 人才争夺激烈； 企业文化在未来很可能成为决定 企业兴衰的因素；ST战略 责任下发，扩 展职责； 找出业绩能力 差的员工，快 速淘汰；WT战略 改变员工的价值定位以吸引与保 留更多人才；人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括：职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过HR开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率HR战略选择HRHR战略战略规划结构规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HRHR战略战略执行执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设核心策略核心策略
15、以制度建设和资源共享为 切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为 基础，形成持续稳定的人 才供给渠道 以绩效管理体系和激励体 系为基础，形成统一的竞 争平台战略目标通过资源整合，形成 统一的HR管理平台通过HR开发和配置， 有效支持业务拓展通过竞争平台强化业 绩导向，提高组织效 率HR核心策略HRHR核心策略核心策略HRHR战略战略规划结构规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设理念层决策层协调层操作层物理层HRHR管理平台的构成（一）管理平台的构成（一）制度层面向全体员工的企业文化及管理理
16、念面向企业领导的HR战略及高层人事管理面向HR与业务部门的变革管理面向全体员工的HR日常事务的实施面向HR职能部门的管理工具HR管理平台主要内容HR管控模式成长平台提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成 优胜劣汰双通道提供就业机会和基本 生活条件基本保障平台事业平台HR管理平台的构成（二）HR管控模式提供广阔的事业空间 ，给予实现世界级企 业杰出人才和企业家 理想的舞台，创造高 度的个人成就感和社 会价值。操作理念集团各部门 集团HR部门集团总裁公司总经理公司各部门公司HR部门HRHR管理平台的组织架构管理平台的组织架构直线领导业务指导协作沟通HR管控模式
