企业战略管理资料6(1)

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1、 1 / 8学习资料 6：1、企业常用的市场信号：提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼2、战略管理的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程：（1）战略分析（起点）外部环境：政治-法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，

2、企业使命，目标（2）战略选择（3）战略实施战略结构或层次：公司(总部)战略，事业部(竞争)战略，职能战略3、宏观环境因素分析：PEST 分析模型:政治法律因素（Political and legal factors）经济因素（Economic factors）社会人文因素（Social and human factors）技术因素（Technological factors）2 / 84、企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为：有形资源和无形资源（有形资源有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源。对其评估：如何更经济的使用有形资源；将有形资源转移至更高利润的地方；

3、有形资源的缺口如何。无形资源无形资源：技术资源和声誉。越发重要）企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期资源、标准周期资源和长周期资源5、产业竞争性分析：Porter 的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力讨价还价能力图 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力3 / 86、蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。 蓝海战略的本质：价值创新并非着眼于竞争力

4、图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要7、公司国际化经营的特点：经营空间广泛；经营环境复杂；竞争激烈；信息管理难度大；计划和组织要周密8、企业能力分析五方面（1）财务能力分析：）财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即生产性、安全性、收益性、流动生产性、安全性、收益性、流动性和成长性性和成长性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点。 注：注：1、2、3分别为分别为“五性五性”指标中各个具体指标的代号指标中各个具体指标的

5、代号（2）营销能力分析）营销能力分析 （3）生产管理能力）生产管理能力 （4）分析组织效能分析）分析组织效能分析 （5）企业文化分析）企业文化分析4 / 89、企业核心能力分析（1）企业核心能力的概念及判断标准）企业核心能力的概念及判断标准-企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。-企业核心能力的判断标准：有价值的、独特的、难以模仿的、不可替代有价值的、独特的、难以模仿的、不可替代-如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统” 。（2）企业核心能力

6、分析）企业核心能力分析 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析10、经验效益经验效益经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。-经验效益的来源：劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。经验效益曲线，如图：5 / 8图3-1 典型的经验曲线经验曲线单 位 成 本经验（累计产量）11、价值链分析法价值链分析法-价值链：即企业所从事的

7、各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。如图：图3-11 价值链基本活动支 持 性 活 动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料 后勤生产发货 后勤销售售后 服务边际利润注意区分辅助活动和基本活动，很容易混淆。注意区分辅助活动和基本活动，很容易混淆。12、利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。 6 / 813、企业使命的含义：所谓

8、企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容：-企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。-企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。14、企业进入国际市场的方式 出口进入方式： 非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司） 合同进入方式： 许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议 投资进入方式： 独资经营；合资经营15

9、、战略控制战略控制依与战略行动的起始时间不同，可分为事前控制、事中控制和事后控制。理想的控制是事前控制和事中控制，这样能使偏差及时得到控制，防止纠偏不及时。16、战略实施的相关因素麦肯锡 7-S 模型7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件” ，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件” 。麦肯锡的 7-S 模型提醒世界各

10、国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各7 / 8公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。逐一解释：战略战略 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构结构 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

11、 制度制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格风格 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观共同的价值观 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员人员 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能技能 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系

12、统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动8 / 8场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。17、战略实施成功的五要素：始终如一的顾客取向（高质量、快速响应） ；持续的改善（积少成多） ；员工的整体性（责任心、个人发展、培训） ；理念和价值（运作比写下来更重要） ；执行的坚决性（可操作、员工参与）18、相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场

13、都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。19、所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。20、所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化的来源：采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务21、集中化战略的含义:指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。22、所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 竞合战略的主要实现形式 战略联盟是竞合战略的主要实现形式。