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1、典型问题识别及解决方法典型问题识别及解决方法 供电机电中心：王建东供电机电中心：王建东 2014.05 1 主 要 内 容 2 一：班组长角色定位一：班组长角色定位 二：问题剖析二：问题剖析 三：现场典型问题的处理三：现场典型问题的处理 一：班组长角色定位 3 班组长岗位职责 创业绩 带队伍 播文化 1 班组管班组管 理体会理体会 1 沟通提升效率 制度约束行为 3 采取有效激励 2 和谐的人际关 系 压力 工作是一连串压力的组 合. 压力来自于无 法掌控的未来 越是看重胜负、成败、 得失, 越是有压力 越是为他忧烦、忧愁 未来, 烦恼越多 消极对策 缓解压力 2 放轻松，适当的 休息可以让你
2、更 有充沛的活力去 面对压力 3 健康与均衡的 生活，帮助您 面对压力 6 祈求心灵 的平静 4 养成运动的好 习惯，帮助您 缓解压力 5 用心聆 听音乐 1 接纳自己、 肯定自己(自 信心的来源) 积极对策 面对压力 真正解决压力是需 要我们面对问题， 把问题根本解决， 而不是逃避压力； 把压力视为一种 动力，了解他、 接受他、享受他 所带来的张力和 动力； 专注于对过程的管 理可以忘记最终目 标的庞大压力，会 有一种成就感。 问题的定义、特点问题的定义、特点 问题的定义、特点问题的定义、特点 二：问题剖析. 实际状态与预定状 态之间的差异，也就 是预期目标与实现现 状之间的差距；指已 经出
3、现或预期会出现 非期待的状况，状态， 而必须解决的事情， 简单的说，就是不符 合标准。 当这种差异或差距或者 预期会出现的时候，就是班 组长解决问题的时候。前提 是：能够发现问题，每个人 的专业不一样，如何能发现 问题，就需要我们在本专业 中有足够的专业敏感性。 对看不到问题，或者故意掩盖 问题的人而言，是不会有问题 需要解决的。 认为有疑问的事 感到困惑的事 引起争执的事情 有障碍或故障的事 意见分歧的事 现在及未来的危机 不和谐的事 目标未达成的事 目标不明的事 感到不安的事 所以，问题意识在于：不能满足现有状态，寻求积极向上作 为的想法，也可以说，对工作所面对的危机的敏锐感觉及所意 识到
4、我们班组长就是应该采取相对措施的当事人的这种警觉性。 对解决问题警觉与意愿； 想解决现状与应有状态 之间的差距的意图； 创新精神，打破现状， 使应有的状态更为出色 达成目标的强烈愿望。 正确的 问题意识 发现问题是解决问题 的第一步 有问题意味着还 有提升空间 把问题当做问题 预见性思维 问题就是改进的机 会；是教育的好机 会 立足现场、现物、 遵循原则 12 问题的种类： 过去式(问题解决型)： 过去某个时间，由于某种变因，造成目前差距。 这是一种发现、分析和解决问题的能力。 过去过去 回到标准回到标准 现在现在 执行过程执行过程 中发生偏中发生偏 差，与标差，与标 准产生差准产生差 距。距
5、。 制定措施制定措施 整改、回整改、回 到标准到标准。 以往标准以往标准 13 未来式未来式( (计划实现型计划实现型) )： 希望达成某种效果，根据制定方案现在必须采取某种希望达成某种效果，根据制定方案现在必须采取某种 作为作为。 这是一种计划、执行与监督的能力。这是一种计划、执行与监督的能力。 现在现在 按照制定按照制定 的方案执的方案执 行行 未来达到预期效果未来达到预期效果 14 问题的结构（单个因数形成原因） 就单一事件而言，事出必有因，它一定是：在过去某个时 间，出现某个单一变因，才突然脱离常轨、形成差距、造成目前 困扰。 过去过去 回到标准回到标准 过去其中一个过去其中一个 时间
6、段发生原因，时间段发生原因， 不符合现状，不符合现状， 产生差距产生差距 整改、回整改、回 到标准到标准。 过去过去 制定措施，制定措施， 防止扩大防止扩大 现在现在 问题的结构（多个因数形成原因） 有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而 未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时，早已发展成多重原因 型问题 15 16 思考思考 寻寻 找找 问问 题题 存在存在 收集资料收集资料 明明 确确 问问 题题 确定问题确定问题 寻寻 找找 原原 因因 收集资料收集资料 确确 认认 原原 因因 确确 定定 整整 改改 制定方案制定方案 收集资料收集资料 检检 查查 效效 果果 问题分析解
7、决基本逻辑 17 由谁来解决这个问题 问题发生的原因主要来自于 两个方面：系统面(系统本身有漏 洞、盲点或缺陷)以及执行面(执行 过程有法不依、违章操作等等)； 就执行面的问题而言，有经验 的班组长通常凭他的经验和直觉， 很快就能找到问题发生的原因，而 且一般都有权力和能力立即予以排 除，这种问题通常由班组长按照常 规处理、留下纪录、或形成改善提 案往上会报； 但是有些问题由于：原因的发生 地点；所需动用的资源不在他所管 辖的权限范围之内；或者因为问题 延宕过久而且已经发展成复杂、严 重、大范围或高难度的问题；或者 问题本身是属于系统面的问题 ；这种问题都不是我们班组长一己 之力能够解决的。像
8、这种问题就必 须汇总资料、向上汇报(请求支援或 提出改善)，并由上级决定由他亲自 去沟通协调处理、或邀请相关人员 ，组成团队共同解决。 自己对工作很熟悉和自己对工作很熟悉和 了解，掌握班组生产了解，掌握班组生产 运作要点，进行工作运作要点，进行工作 分解时，多加考虑，分解时，多加考虑， 将所想到的每一个细将所想到的每一个细 小步骤、要点、动作小步骤、要点、动作 、和注意事项进行指、和注意事项进行指 导，并把控环节、过导，并把控环节、过 程。程。 工作分解工作分解 专业知识专业知识 工作态度工作态度 操作技能操作技能 具备 的能力人人 机机 料料 环环 法法 三：班组生产过程中的典型问题及解决三
9、：班组生产过程中的典型问题及解决 人的问题分析人的问题分析 技能问题技能问题 态度问题态度问题 环境是否适应环境是否适应 人员安排的问题人员安排的问题 责任心不强责任心不强 思路不明确思路不明确 制度约束制度约束 老油条、刺儿头如何管，如何 带？ 表现不好，说他几句，表面应承， 后面跟你对着干 你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干 机的问题分析机的问题分析 检修问题检修问题 设备问题设备问题 人为因素人为因素 环境问题环境问题 操作方法操作方法 配件选型配件选型 料的问题分析料的问题分析 二级库管理二级库管理 消耗管理消耗管
10、理 成本问题成本问题 质量问题质量问题 符合安装规范符合安装规范 型号一致型号一致 工器具工器具 法的问题分析法的问题分析 是否按法是否按法 看的明白看的明白 写的明白写的明白 是否对应是否对应 条条 件件 有无法概念有无法概念 干扰源干扰源 环的问题分析环的问题分析 是否统一是否统一 6 S 环境安全环境安全 其实也就是多问几个为什么 对人机料法环的初步定性 初步定性后的二次原因的查找 二次原因的查找仍然可以用人机料 法环的分析 二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二次定 性结果的原因查找,依然可以适宜和人机料法环的 分析方法. 分析层次性 5W3H具体方法，减少问题的存在 why 明确目
11、的、目标 Where 明确地点 What 明确实施对象 Who 明确责任人、实施人 When 明确完成时间、进度要求 How 具体措施、相关标准 How many 数字化的标准要求 How much 成本投入、投入产出比 29 举例 设备重复故障的不断发生 1：定性人机料法环中的“机”问题 2：排除“人”“法”“环” 3：“机”质量问题 4：发生质量问题，“人”责任 5：没有监督的“法” 30 利用行业规 律发现问题 利用五官 发现问题 利用对比 发现问题 利用统计 发现问题 利用专业标 准发现问题 利用自己的专 业眼光发现问题 培养自己发 现问题的能力 优秀班组长的主要特质 清楚了解自已的出发点 具有影响力,能权衡上下级利益 具有预见性的而不是应急的处事态度 具有处理好有关人的问题的技能, 具有概念方面的技能 具备良好处理事件的能力, 站高一级看问题.具有坚定的价值观. 33 谈谈新上任班组长如何进行 角色转换 34
