海尔战略

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1、公司簡介（1）海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。 全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏指导下， 2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品 牌”。 2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排 名13位，是排名最靠前的中国企业。 2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海 尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速

2、上升。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有 价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电 脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机 还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。公司简介（2）据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示， 海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色 家电首次成为全球第一品牌。 截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居 中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利53

3、8项 ，平均每个工作日申请2项发明专利。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（ Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合 一”发展模式引起国际管理界高度关注。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源 、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进 信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零 库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一 如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！公司任务横向代表海尔发展的历

4、程，纵向代表企 业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方 向是“名牌”，公司内部实施全面质 量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方 向是“多元化”，公司内部实施 “OEC” 管理模式，OEC管理，其中 “O”代表Overall(全方位)，“E”代 表 Everyone(每人)、Everything(每件 事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管 理法也可以表示为:日事日毕，日清日 高。 三、从1998年到2005年，公司战略方 向是“国际化”，公司全面实施 “市 场链”流程再造，企业管理的全面升

5、级 。 四、从2005年到现在，公司战略方向是 “全球化品牌”，公司全面实施 人单 合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化 管理模式”。 公司的主要目标海尔的目标是创世界名牌将来可能只有两类企业存在，一是全球化名牌企业，二是为其打工的 企业海尔成为世界级品牌的内涵是必须有自主开发能力，必须有在市场上 叫得响的东西海尔制定了一个“1000天计划“，准备3年投资数亿，实现整体信息化 再造案例(1) 案例：“有生於無”與“以柔克剛” 有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董 長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美

6、”，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看 法 道德經中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生於有，有生於無”。 張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是 形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下麵看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一 總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂 第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際 上 主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己 弱勢，你就會朝目標執著前進，也就

7、會成功。” 有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學 吧！” 張瑞敏能聯繫企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出 柔才能克剛 謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。 人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業 都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為張瑞敏如是說一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海 爾 。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。案例(2)案例：海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是

8、一番異常熱烈的景象， 大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。 “請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？”林佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多 是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為 麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條休克魚為什麼能 海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。 張瑞敏

9、聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作瞭解答。 一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次瞭解到了中國企業成功的管理！” 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功 海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業 理方面為世界做出貢獻。 海爾企業精神、工作作風詮釋; 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段-全球化品牌戰略階段。面對著 球化競爭的新方

10、向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。产业分析中国家电产品基本是按“ 电子产品类”和 “电器具类 ” 两 大部分划分 。电子产品类以原国家电子工业部主管的 产品为主 ，按照电子工 业部的行业划分 ，电子产品类归属于消费类电子工业 ，主要包括 以电视机为主 的视听 、音响 、收录等声像设备 、电子器具等 ； 电 器具类以原国家轻工局系统归口管理的产品为主 ， 主要包括 家用空调、 电冰箱 、 洗衣机 、 微波炉等 器具类产品 。 产业产业特征、家电行业已处于产业生命周期的成熟期。、家电行业是我国市场化程度最高的行业。 3. 家电业在西方国家已经有上百年的产业化发展历史，其产业模式和

11、产品组合 结构都已相当成熟。 、产业发展过程中政府忽视了对家电企业的技术扶持。附：三大产业群厨卫电器行业比较 五种竞争力力量模型海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞 争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能 力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在 行业中获得利润的能力。一 新进入者威胁1 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在 竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引 了更多的企业进入这个领域。2 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。3

12、 随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。4 尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。5 虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模， 但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生 影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，6 继成功挤饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家 电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个 个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司 将对海尔市场份额和行业地位产生影响 二 现有

13、竞争者的抗衡1 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过 美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人 的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。2 此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空 调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 3 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自 身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。4 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来 家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再

14、加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加 快，从而使家电行业的竞争更加激烈。5 由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引 起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价 ，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。 三 替代品的威胁1 随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率 指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产 品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产 品逐渐成为市场趋势。2 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使 用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功

15、能而增加；二是具备装饰 化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功 能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品 。3 随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电 产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。4 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机 引入合适的替代产品，从而占得先机。四 购买者的侃价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平（1）为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。（2）客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价 还价。 （3） 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效

16、，这些等级常常 用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准五 供应商的侃价能力家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内 的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增 长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行 为而降低。驱动因素:空调涨价为例（5个因 素） 第一， 原材料价格持续大幅上涨，且涉及品种相当广泛。铜、铝、铁 和塑料等空调生产用的主要原材料的持续涨价，给空调生产企业加大 了成本压力。华尔街日报在不久前判断，空调原材料的价格上涨 幅度不会在短期内下降，反而还有继续上涨的可能。 第二， 行业利润率降至新低，已达到惊人的2.59%。处于低谷的行业 纯利润已经让整个空调产业充满了危机，资金链开始绷紧。在原材料 涨价的前提下，产业外围许多不确定因素也水涨船高，在这种环境下