绩效管理与打造卓越执行力

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1、主讲：熊星 中国企业联合会高级管理顾问 2003年度深圳市十大金牌顾问 2007年度中国十佳培训师 美国人力资源协会会员三个重要结论1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象首先是 人，人是不精确的。（东方文化精髓）2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此，管理 的重点在于让过程变得可控。（西方文化精髓）3、衡量管理水平的最重要指标：个人目标与组织目标 合而为一的程度。（有学者认为是唯一标准，华南 理工大学商学院陈春花教授，培训，2008年9月）绩效管理的时代背景1、建立现代企业制度的必然-外在要求-内在需要 2、理论上的科学性-目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践-过程管理，前、中、后控

2、制的系统 3、实践中的成功经验-500强企业96%已经引入-企业的成功案例及数据电力企业为什么要推行？5、是造就优秀员工的最佳途径4、是落实上级要求的重大举措3、是管理水平提升的重要手段2、是运营方式变革的内在要求1、是企业战略调整的必然选择推行绩效管理两个目标 统一思想，建立关于绩效管理共识的语言体系。-是什么（原理）-为什么（目标） 统一行动，重点掌握绩效实施的主要方法和关键行为。-如何做（方法）-谁来做（职责）课程纲要 上篇：理念篇知！ 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理 的基本原理。 中篇：方法篇会！ 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正 确的解决方法。 下篇：实践篇

3、能！ 目标：通过管理者在实践中的角色训练，掌握绩效 管理执行的关键行为。 对绩效管理的最初认识： “企业让多干活，少给钱”。 但真正的意图是什么： “干有效的活，挣更多的钱”，不一定要多干活。1、干有效的活，不仅低头拉车，也要抬头看路。2、考量是否有效的标准是企业的战略目标和要求，而不 是自己的专长和认识。3、有效性的两个指标：速度+有效工作的比例。绩效管理中存在的问题 讨论要点： 结合本公司实际，在绩效管理中，已经存在或者可 能存在的2-3个典型问题，并简要分析原因。 讨论规则：1、全班分N个组，每组选派1名组长，负责组织讨论 及提炼要点。2、组长代表本组分享本组主要观点/结论。3、讨论时间

4、：10分钟了解到的问题 对体系缺乏完整的认识; 缺乏明确的目标/标准; 指标难以选择; 指标难以量化; 管理者不知道该怎么做; 缺乏结果使用的制度体系。 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩 效管理的基本原理。 大纲：一、什么是绩效管理（是什么）二、开展绩效管理的意图（为什么）上篇：理念篇知！一、什么是绩效管理绩效绩效（Performance)Performance)也称为业绩、成效，反映的是 组织或个人从事某一活动所产生的成绩及效率。绩效管理是对工作业绩和效率进行全面管理的过程 ，包含战略沟通、指标/目标确认、规划/计划、评 估反馈、结果运用等行为及制度保障。绩效的构成要素结果指标结果指标

5、过程指标过程指标+ +“ “绩绩” ” （做了什么（做了什么) )“ “效效” ” ( (怎么做的怎么做的) )= =“ “绩效绩效” ”1、分解/落实公司战略目标2、提高组织/个人的效率3、持续改善员工技能三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？二、为什么要搞绩效管理中篇：方法与工具 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正 确的解决方法。 大纲：一、绩效管理的核心流程二、绩效管理的主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业

6、文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化目标文化、承诺文化与 改善文化为土壤一、绩效管理的核心流程指标/目标（标准 ）：1、选择考核内容2、确定成果标准战略沟通（职责/任务）：1、组织目标/重点2、领导期望/意图评估/反馈：1、记录/评估2、面谈/确认计划/辅导：1、执行方案2、计划/布局沟通/改善报酬/发展：1、奖惩兑现2、规划/培训关键行为解码战略 战略的通俗解释： 1、我是谁（环境分析及定位）？ 2、我要去哪里（方向及目标）？ 3、我如何去（路径及策略）？ 企业战略的内容： 1、定性的战略：使命、愿景、价值观、经营理念、经 营方针等 2、定量的战略：发展规划、年度经营目标、重点工程

7、（项目）等 3、相关子战略：营销战略、产品战略、竞争战略、HR 战略、财务战略等常规目标发展目标策略目标标准化选择性考核重点考核主要考核目标选择的原则高层岗位中层岗位基层岗位常规目标：20% 策略目标：40% 发展目标：40%常规目标：40% 策略目标：30% 发展目标：30%常规目标：80% 策略目标：10% 发展目标：10%目标分布重点是确定目标 目标的价值： 1、明确任务 （方向明确，层层分解） 2、考核的依据明确 （客观标准，事实依据） 3、激发下属的承诺和工作主动性 （自我承诺） 4、控制有效 （发现问题，及时纠正的依据） 5、集中资源使“劲往一处使” （聚焦及合力） 6、下属的能力

8、提升（管理者成为教练）目标设定的SMART原则原则正确做法错误做法 Specific：具体的Measurable：可度量的Attainable：可实现实现 的Realistic：现实现实 的Time-bound：有时时限的切中目标、适度细化 、随情境变化数量化的、行为化的、 数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以 实现、在适度的时限内实 现可证明的、可观察的使用时间单位、关注效率抽象的、未经细化、复 制其他情境中的目标主观判断、非行为化描述 、数据或信息无从获得过高或过低的目标、期 间过长假设的、不可观察或证 明的不考虑时效性、模糊的 时间概念难点是制定计划 1、计划要以目标为导向 2、计

9、划要结合员工实际及企业资源 3、计划要明确以下要素：5W2H -what -why -where -when -who -how to -how much A、目标考核法 B、关键事件法 C、事实等级法二、绩效考核的主要方法目标考核法举例A、目标考核法 步骤：1、根据公司或者部门目标、岗位核心职责设定工作业绩目标。2、将目标定量化，确定衡量方法（定义/公式）及绩效标准。3、按预定的标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。 范围：适用于部门、员工考核及下属企业考核。 来源：1、历史数据2、行业标准3、客户要求4、公司期望特点：数据/比例正常区域人绩效减分行为加分行为顾客表彰竞赛获奖顾客投诉 抽查违

10、规关键事件法举例 步骤：1、规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），只要判断是否出现。2、在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励、违规、投诉等。3、根据保存的记录，对员工进行评价。 范围：适合奖惩为目的的考核，如操作类、服务类的岗位。 来源：1、岗位操作/作业指南。2、行为规范。3、跨部门/岗位协作备忘录。B、关键事件法特点：次数/事例任务加强与下属沟通：希望通过定期例会，不定期座谈、个别沟通， 达到相互理解（对目标/要求，对问题），以免出现因沟通不畅而引起 的员工投诉。等级超过期望达到期望因客观低于期望因主管低于期望关键事实1）定期例会 ，2）座谈会 ，3）个别沟 通，4）无投 诉，5）员

11、工 赞赏1）定期例会 ，2）座谈会 ，3）个别沟 通，4）无投 诉1）定期例会，2 ）座谈会，3） 临时任务耽误员工投诉评估1.21.00.80.6/0事实等级法举例C、事实等级法步骤： 1、将工作期望明确成一个具体的事实或者项目。 2、对相对定性的期望，规定达成的等级，如每个等级的关键结果 /行为/里程碑。 3、为这些期望提供可以参考的案例/文献或者建议具体关键行为 。 4、根据执行的直接结果，或者关键行为/例外，或者项目里程碑 目标来进行评价。 范围：适用于对专项工作任务（项目），工作态度，团队协作及具体 工作/管理改善的某个特定领域的考核。 来源： 1、基于事实的等级评估，可以一定程度将

12、主观相对客观化。 2、可以实现的期望，就一定可以明确描述。 3、一定统计意义的主观，就是客观（统计学原理）。事实等级法评估等 级定义达成程度与例外原因权重系 数 a优秀实际完成情况超过预期计划/目标，成绩 非常突出。1.2b良好实际完成情况达到预期计划/目标，成绩 比较好。1.0c一般没有完成预期计划/目标，但存在客观方 面原因。0.8d较差没有完成预期计划/目标，而且主观方面 原因造成的。0.6绩效考核工具绩效考核工具考核类别考核方法考核人/机构A类指标 （按目标考核 ）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息 ，统计数量或者比 例B类指标 （按例外考核 ）出现一次例外B1（操作差错）扣

13、2分，B2 （态度差错）扣3分职能部门提供信息 ，统计出现频率及 真实性C类指标 （按事实考核 ）由评价人/机构对指标达成做出评价，分 四档： a：超出计划/期望：权重分数*1.2 b：达成计划/期望：权重分数*1 c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分 数*0.8 d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价序号KPI指标标权权重绩绩效目标值标值/定义义（略）指标类别标类别1部门工作 计划完成率15考核期内部门工作计划完成率达100%A2部门费用控制10考核期内部门费用控制在预算范围 ？ 之内A 3安全频率5考核期内安全的次数不低于 ？ 次/周B4全年连续安 全生产天数15考核周期

14、内安全生产 ？ 天数无中断B5生产人身死亡 及重伤事故10考核周期内控制为 0 次B6安全隐患整改率15考核期内在 ？ %以上A7公司安全规范 考试合格率10考核期内在 ？ %以上A8临检、非计划 停运次数10考核周期内控制为0B9安全培训覆盖率5考核期内安全培训覆盖率达100%A 10员工管理5考核期内部门员工绩效考核的平均分在 ？ 分 以上C安全监察部经理KPI 部门KPI的来源 组织战略（阶段性目标、重点工程） 客户需求（含内部协作） 部门职能定位 领导期望（专项工作任务） 管理/团队绩效岗位KPI指引6、工作态度（出勤，服从）5、满意度（沟通协作，投诉）3、成本（损耗，预算控制）4、效

15、率（及时性）2、品质（准确，合格，是否差错）1、工作量（业绩，工作任务达成）结果过程为什么对指标进行定义 原因： 1、不同企业，对指标的要求不同； 2、明确定义，以保障评估的公平和公正性； 3、方便评估按照统一的标准来执行。举例：销售额 定义1：按照发货的价值来衡量销售额，如生产与销售分离的 制造性企业。 定义2：按照实际回款额衡量销售额，如销售型企业。 定义3：按照合同额衡量销售额，如华为等技术与销售分开的 工程型销售。各类KPI定义举例 全员劳动生产率（人均产值） 定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均 人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结 构、员工受到培训程度以及人

16、力资源效率的综合考核指 标。 公式：营业收入净额/考核期内平均员工数量 适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等 适宜考核周期：季度或者年度提炼岗位指标 规则： 1、全班分为6个组，每组一个任务，由小组统一确 定，以最熟悉、且有代表性为原则。 2、以本公司实际岗位背景，各组任务： 第一组：设计？岗位考核指标 第二组：设计？岗位考核指标 第三组：设计？岗位考核指标 3、简要描述指标内容，注明指标类别A、B、C，模 拟分布权重。 4、讨论流程：小组介绍其他组提问回答与补充评估及奖励 规则： 切合实际的程度：20分 可操作性：20分 体现公平性：20分 讨论参与程度：20分 展示及回答疑问：20分 奖励： 获得第一名的小组，将有特别奖