it项目管理6-7 项目的时间管理

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1、第六章第六章 项目的时间管理项目的时间管理时间是最稀缺的资源，只有它得时间是最稀缺的资源，只有它得到管理，其他东西才能加以管理。到管理，其他东西才能加以管理。彼得彼得 德鲁克德鲁克 学生综合征 人们总是习惯为自己负责的工作留有余地 老师留作业的例子 帕肯森定律 没有一个项目会比它的计划提前完成任务 反映了目前项目管理实践中大量存在的成本 超支和时间延误现象的原因 第六章第六章 项目的时间管理项目的时间管理第六章第六章 项目的时间管理项目的时间管理关键术语关键术语第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容 第二节第二节 项目活动定义项目活动定义 第三节第三节 项目活动排序项目活动排序 第

2、四节第四节 估算活动资源估算活动资源 第五节第五节 估算活动持续时间估算活动持续时间 第六节第六节 制定项目工期计划制定项目工期计划 第七节第七节 项目进度控制项目进度控制第六章第六章 项目的时间管理项目的时间管理关键术语关键术语活动（活动（ActivityActivity） 虚活动（虚活动（Activity Description, ADActivity Description, AD）工期（工期（Duration, DUDuration, DU） 项目网络图（Network Diagramming） 顺序图法（顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDMP

3、recedence Diagramming Method, PDM） 箭线图法（箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADMArrow Diagramming Method, ADM） 计划评审技术（计划评审技术（Program Evaluation and Review Program Evaluation and Review Technique, PERTTechnique, PERT） 关键路径法（关键路径法（Critical Path Method, CPMCritical Path Method, CPM） 里程碑（里程碑（MilestoneMileston

4、e）项目时间管理是涉及确保项目准时完 成所必需的过程。主要管理过程如下：一、定义活动 二、排列活动顺序 三、估算活动资源 四、估算活动持续时间 五、制定项目进度计划 六、控制项目进度第一节 项目时间管理的内容第二节 项目活动定义一、项目活动定义的概念项目活动定义是指通过对项目工作分解结构 （WBS）的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并 定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必 须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动 定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。第二节 项目活动定义二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM） 范围说明书（SM） 历史信息

5、约束（SM） 假设（SM） 专家判断活动清单 支持细节 WBS更新分解模板第三节 项目活动排序一、项目活动排序的概念项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动 的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序的安排和确定工作。活动排序活动清单 产品描述 强制依存关系 人为依存关系 外部依存关系 里程碑项目网络图 活动清单更新PDM（AON） ADM（AOA） 条件图示法 网络模板活动排序过程二、项目活动排序所需的信息1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述 3项目活动之间的必然依存关系 4项目活动之间的人为依存关系 5项目活动的外部依存关系 6项目的里程碑事件第三节 项目活动排序三、

6、项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主 要有：1顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点 之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序顺序图法的实例CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图第三节 项目活动排序活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动B结束-开始关系开始-开始关系结束-结束关系开始-结束关系2箭线图法这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这 一方法用箭线代表活动

7、，而用节点代表活动之间 的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束第三节 项目活动排序四、项目活动排序的工作结果1项目网络图2更新后的项目活动清单第三节 项目活动排序估算活动资源是估算每项活动所需材 料、人员、设备或用品的种类和数量的 过程。第四节 估算活动资源活动资源估算活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产活动资源需求 资源分解结构 项目文件更新专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期 。工期通常以小时或天

8、表示，但大型项目也可能用周 或者月作为表示工期的单位。 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； 突发事件和其他识别出的风险； 工作实践的有效性（效率）； 错误的或者遗漏的工期估算。第五节 估算活动持续时间一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程：第五节 估算活动持续时间活动工期估算活动清单 约束（SM） 假设（SM） 资源需求（CM） 资源能力 历史信息 已识别风险（RM）活动工期估算 估算的依据 活动清单更新专家判断 类比估算 根据工作量估算 储备时间（应急）二、项目活动工期估算的依据1项目活动清单2项目的约

9、束和假设条件3项目资源的数量要求4项目资源的质量要求5历史信息6识别的风险第五节 估算活动持续时间三、项目活动工期估算的工具和技术1专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经 验的专家意见来估算工期。2类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。第五节 估算活动持续时间三、项目活动工期估算的工具和技术3根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类 所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算 活动所需时间。4 储备时间（应急时间）指的是在项

10、目活动工期中加上一部分保留时 间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备 时间可取为活动所需时间的某个百分比。第五节 估算活动持续时间四、项目活动工期估算的结果1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的活动清单第五节 估算活动持续时间第六节 制定项目进度计划一、制定项目进度计划的基本概念 制定项目进度计划也称为进度计划编制或进度 计划的开发。这个过程主要在项目活动定义、排 序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开 始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资 源来确定项目的总体进度计划。项目进度计划的开发必须在制定成本预算过 程之前完成。一、制定项目进度计划的基本概念制定进度计划

11、项目网络图 活动工期估计 资源需求（CM） 资源描述 日历 约束（SM） 假设（SM） 提前和滞后 风险管理计划（RM） 活动属性项目工期计划 （CM，RM） 支持细节 工期管理计划 资源需求更新数学分析（CPM，GERT，PERT） 工期压缩（赶工，快速跟进） 模拟（蒙特卡罗、假设） 资源平衡 项目管理软件 编码结构第六节 制定项目进度计划二、项目进度计划编制方法甘特图 关键路径法CPM 计划评审技术PERT 缩短项目进度的技术 赶工时 快速跟进并行进行顺序进行的或轻微 重叠的活动第六节 制定项目进度计划三、制定项目进度计划的方法与工具1系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最

12、 早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响， 编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（ CPM）、图解评审技术（GERT）和计划评审技术 （PERT）。第六节 制定项目进度计划最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工A活动B活动三、制定项目进度计划的方法与工具 （一）关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时 间的活动。它是项目网络图中最长的路径 ，并且有最少的浮动时间。 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（ WBS活动清单排序），估计每一 项活动的历时，然后确定关键路径。第六节 制定项目进度计划三、制定项目进度计划的方法与工

13、具 （二）计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用 PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应 用于加权平均历时估算。 PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估 计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 例子第六节 制定项目进度计划三、制定项目进度计划的方法与工具 （三）图解评审技术（GERT） 图解评审技术（GERT，Graphic Evaluation and Review Technique），也称为随机网络技术，它 将概率方法引入到对网络逻辑关系和时间估算的 处理当中。 其优点是它将不确定性与工期的估算联系

14、起来。 但是由于要表示多种不确定的情况，并加上工期 的估算，使得在实际项目中操作起来比较繁琐。第六节 制定项目进度计划GERT的网络图由节点和箭线组成。GERT中节点 表示一定的逻辑关系，以便处理各种复杂情况， 节点的类型如下表所示。输入 输出“互斥或”关系 “可兼或”关系“与”关系肯定型概率型表 GERT节点表 每个节点由输入和输出两部分组成。输入表示 三种内向活动与节点的关系：“互斥或”关系：表示几个内向活动中只有一个 能够实现，当此活动完成后，节点才能实现， 从而使过程通过此点继续进行。“可兼或”关系：任何内向活动完成时，就可使 节点实现，因此首先完成的内向活动的结束时 刻就是该节点的实

15、现时刻，但此节点的其他内 向活动仍可进行。“与”关系：全部内向活动都完成结束时，节点 才能实现。因此最后结束的内向活动的结束时 刻就是该节点的实现时刻，此时该节点的外向 （输出）才能进行，CPM与PERT的节点输入都 表示“与”关系。节点输出与外向活动的关系有两种：肯定型：节点的实现使全部外向活动都可 以开始进行，CPM与PERT的节点输出是肯 定型的，每个外向活动的实现概率都等于 1。概率型：节点外向活动中只有一个能进行 ，且其进行有一定的实现概率。这样的节 点全部外向活动的概率之和等于1。 GERT的网络图的箭线又称有向边或传输元 素，表明活动或情况的变化。下面将引入一个简单的例子来介绍G

16、ERT网络图： 某信息系统开发项目主要包括两个子系统的开 发，在两个子系统开发都完成后才能进行整个 系统的整合并测试。无论是整个信息系统或是 子系统的开发，都要经过系统设计、系统开发 、系统测试和系统提交几个阶段，如果测试后 系统需要进行修改，则必须重新返回设计阶段 进行。根据GERT图示规定，得到下页图所示的 网络图。01112536478910某信息系统开发项目的GERT网络图序号活动名称枝线实现概率1信息系统总体设计011 2子系统1的设计121 3子系统2的设计151 4子系统1的开发231 5子系统1的测试341 5子系统1的修改420.2 6子系统1的提交480.87子系统2的开发561 8子系统2的