企业战略诊断

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1、1企业CEO及职业经理人业务培训班：第四讲：企业诊断企业战略诊断企企 业业 战战 略略 的迷失与财务经理人的迷失与财务经理人2不谋万世者不足谋一时 不谋全局者不足谋一域3企业战略 本讲主要内容n中国企业发展战略的误区n中国企业存在的具体问题n企业战略管理理论的发展n中国民营企业困境中的选择 n2005年战略迷失的企业悲剧 n财务经理人对财务问题的反思4、中国企业发展战略的误区中国企业目前在战略选择、制定和实施中主要 存在以下问题： n1.流浪倾向 n 2.盲目跟风n3.航母情结n 4.盲目多元化n5.缺乏协作 5迷茫迷茫-身在误区身在误区61.流浪倾向许多企业经营者因为繁冗的事务性工作 而成为

2、大忙人，以至于无暇顾及企业的使命 和方向。我们见到的现象太多了。通用电气 公司的首席执行官杰克韦尔奇曾经这样说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完 的工作，那就是规划未来。” 7嗨 ，累死了。中国企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗 是否已关好？那件事情必须如此办；这件事情必 须那般办；人事问题必须我来定；钱的问题必须 由我一支笔；产品质量必须多过问；大的销售客 户还是由我掌握；商品采购还需多留心；领导的 感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细 、事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什 么思路？这种企业缺乏企业战略。案例：淮北市几家民营企业。 8改革开放前后，一些企业靠机遇、靠 权力、

3、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平 衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品 、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个 行业乃至全球产业的发展状况。如今，市 场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市 场空隙越来越少，信息传递越来越快捷， 企业如果还只停留在战术层面，没有长远 的发展战略企业则注定要走向失败。 92.盲目跟风 看到别的企业的战略获得成功便 盲目跟风，尤其是在企业进入新产业 的问题上缺乏独立判断，致使许多同 行业内企业的发展战略大都雷同。 10在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做 一个追随者是没有前途的。“企业没 有自己的战略目标，跟在别人的后面 走，短期内可能有利可图，但最终是 要失败的。” 113

4、.航母情结 近上个世纪末，企业界流行“把小 舢板捆绑成航空母舰”，即企业越大 越好，跨行业、跨地区、跨所有制 形式。 12航母情结老总们都有把 公司尽快做大的 情结；政府有感 于中国企业的弱 小、参与国际竞 争的乏力，也有 把企业做大做强 的强烈冲动。 兼并重组的目的是形成集 团合力，但若不从企业发展 战略出发，甚至拉郎配（不 是企业自发为），由于利润 山头的存在、人事关系的摩 擦、领导班子对企业的看法 不一致以及企业文化间难以 整合等等原因，却损伤了核 心层的核心能力，更没有形 成愿望中的合力。 134.盲目多元化 企业往往经不住市场上不断涌现的利润 增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信

5、息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准 备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条 件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之 外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能 力，结果只能分散了兵力和装备，在运动中 消灭了自己。 14企业多元化经营有3个前提：一是企业必须有剩余的经营资源； 二是企业核心能力要强； 三是目标行业有足够的吸引力。 多元化的过程其实就是目标行业的选 择过程。 15企业多元化经营的杠杆系统n作用对象是目标行业n作用力是企业剩余资源n杠杆长度是行业吸引力n支点是企业核心能力16举例说明杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸 引力，支点是企业核心能力。目标行

6、业越近 似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩 余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作 用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越 易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就 支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企 业。175.缺乏协作 市场经济是竞争经济，也 是合作经济或协作经济，竞 争与协作是不可分割地联系 在一起的。 18美国麦肯锡公司的咨询专家，乔尔-恩斯特认 为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的 竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中，任 何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而 且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的 结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式 到双赢模式、四赢

7、模式（自己赢利、客户赢利、 竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走 势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就 会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒 息企业生命，自己打败自己。19总结：随着全球经济一体化步伐的加 快，中国企业想偏安一隅，不参与 国际竞争是不可能的。这给中国企 业提出了更高的要求：除了大练内 功，搭建职业化管理平台之外，更 要运筹帷幄，实行战略管理。 20走出误区走出误区风光无限风光无限21、中国企业存在的具体问题1、摸着石头过河2、有效沟通不畅3、有效授权困难4、管理体制不科学221、摸着石头过河n “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在 改革开放的初期，所有

8、的事情都不明朗，什么都处于 探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经28年的历程，人类已经 进入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐 怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业或者 机关单位这样的例子并不少见。n(举例：国企老板、政府官员任职)23名言：前ITT公司总裁:Harold Geneen中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理 里,不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办,是不是就 掉下去了。经营企业一定要能够看到未来,一个企业的 经营者一定要有看到未来的能力,而且职位越高的人看 到未来的能力要越强。管理理论认为管理有四大职能: 计划、组织、协调、

9、控制。而越是高层的管理者,用于 计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来,创造了 远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因为企业员 工不见得都能看到未来,作为一个总裁,要能够有这个能 力把未来描绘给所有的企业员工知道。24提醒您“忙乱”与“乱忙”是中国很多企 业存在的问题。忙而无效，上上下 下都忙，但是却没有忙出效果，这 是一个误区。所以，仅仅靠“勤奋” 不能支撑企业的发展，这几千年理 念是否需要挑战。25西部牛仔现象 在美国电影中，西部的牛仔 横枪跃马驰骋在草原上，突然 之间发现前面有一只老虎，于 是马上拔枪，对准老虎就是一 枪。中国的企业家和职业经理人 现在似乎也变成了这些西部牛 仔，每天

10、“驰骋”在茫茫的商场 上，去解决如同老虎一样的问 题，可是一个企业的问题每天 不止一个，所以企业家和经理 人每天不是遇到一只老虎，而 是被一堆土狼包围着，无穷无 尽的问题围绕着企业家和经理 人，使他们从早忙到晚。262、有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直向上的 沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是 缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没 有横向的沟通，这是一种已经无法适应形 势的沟通模式。（我国的人力资源传统沟通模式）27沟通不畅的演变过程企业初创 迅速扩展 违规反叛 （几十个人） （人员激增） （严格监控、细化制度）不沟也通 沟通困难 不愿沟通最终倒闭最终倒闭 情况恶化情况恶化 （众叛

11、亲离、墙倒众人推） （制度愈严、失控越重）实在想不通 员工流失故事：约翰华森与招聘员工的故事 283、有效授权困难企业在规模很小的时候无需授 权，老板一个人可以分配工作，当 企业规模增大之后，不得不面对一 个问题：如何把权力向下交递？这 时有效授权就可能出现问题。 29中国企业的授权有两个前提：第 一，我必须认识被授权人；第二，我 必须信任被授权人。另一个层面：而 问题在于人与人之间的信任并不是永 远不变的，所以中国企业家往往一会 儿把权力下放了，一会儿又把权力收 回了，使得下属不知该如何开展工作 。这种授权方式的结果是无人可授权 。30世界级大企业的授权模式 则不同，他们不需要认识被授 权人

12、，也不见得要信任被授权 人，但是他们的授权模式带来 的结果是企业迅速扩张。 （故事：1.山姆沃尔顿2.亚太区总裁的任命）31授权的三种模式n命令式授权 n层级式授权 n目标式授权 32三种授权模式比较n命令式授权：口头服从，心里不服n层级式授权：上有政策，下有对策n目标式授权：目标明确，责任清晰n结论：n 必须建立健全战略规划和目标管理体系，当然也要掌握用人之道。 33MBA故事：用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎 客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前 ，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，

13、丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀 虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，来得人越 来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一 个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而 韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合 作中，庙里出现一派欣欣向荣的景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需 名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 344、管理体制不科学1、忽略对管理体制的学习和设计 中国改革开放28年来，企业导入了大量的先进管理体 系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽 略了对管

14、理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施 急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。2、管理体制混乱“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企 业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱 不要紧，只要能实现目标就可以了。 35狗 尾 巴 草n中国国有企业 存在的问题：n处处长满n狗 尾 巴 草n“帕金森定律” 36、企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展历史及演 变过程,将企业战略管理理论的产生与 发展分为四个阶段 ：（一）、早期战略思想（二）、传统战略理论（三）、竞争战略理论（四）、动态竞争战略理论37企业战略的定义美国著名战略学家安索夫认为,战略 构造应是一个有控制、有意

15、识的正式计 划过程;企业的高层管理者负责计划的 全过程,而具体制定和实施计划的人员 必须对高层管理者负责,通过目标、项 目、预算的分解来实施所制订的战略计 划。 38企业战略的分类西方战略管理文献一般 将战略管理分为两大类:n1、企业总体战略n2、经营战略 39（一）、早期战略思想阶段 n企业战略思想的第一种观点。 n 20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活 动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成 六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安 全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理 的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制 ,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可 以说是最早出现的企业战略思想。40二、传统战略理论阶段 n 1965 年,安索夫出版了第一本有关战 略的著作企业战略,成为现代企业战 略理论研究的起点。从此以后,很多学者 积极地参与企业战略理论的研究,在这一 时期出现了多种不同的理论学派。41传统战略理论1. 设 计 学 派 2. 计 划 学 派 3. 定 位 学 派 4. 创 意 学 派 5. 认 知 学 派 6. 学 习 学 派 7. 权 力 学 派 8. 文 化 学 派 9. 环 境 学 派 10. 结 构 学 派 高 层 负 责 强 调 过 程 制 定 的 条 件 灵 感 信息 知识 概念 渐 进 学 习 政