全面预算管理德信诚培训

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1、内容概要内容概要6 6 全面预算编制的提升全面预算编制的提升1 1 全面预算管理的含义全面预算管理的含义2 2 全面预算管理的价值全面预算管理的价值3 3 全面预算管理的流程全面预算管理的流程4 4 全面预算管理的基础全面预算管理的基础5 5 全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑Date1全面预算管理的含义全面预算管理的含义Date2全面预算管理的含义全面预算管理的含义p概念l是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。1、什么是全面预算管理Date3全面预算管理的含义全面预算管理的含义

2、p基本框架1、什么是全面预算管理资本 预算全面预算 体系资金 预算财务 预算经营 预算对外投资预算在建工程预算固定资产预算现金流量表利润表资产负债表采购 预算生产 预算销售 预算管理 费用 预算产品 研发 预算财务 费用 预算其他 业务 预算弹性 预算销售成本预算 销售费用预算销售收入预算销量预算价格预测成 本 预 算制造费用预算 直接人工预算大中修预算直接材料预算产 量 预 算税金预算投资收益预算Date4全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date51、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值全面预算管理的价值p成本费用控制是全面预算管理的基础成本费用控制全面预算管理Date6p成本费

3、用控制手段在全面预算管理中广泛使用目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date7p成本控制体系自然提升为全面预算体系成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算 管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date82、授权管理合理、提升运营效率p预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。p尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。p解放管理高层、强化管理中层、调动管

4、理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date9p企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountabilityDate10p企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date11公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、 资金收入、费用、 资金完善完善分解汇总l预测现金流量，支持战略修正与实现；l细化企业战

5、略，确保战略实施与实现；l迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date125、控制企业风险，确保运行稳定。p投入和产出天生具有不确定性全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date13p不确定必然带来风险权益风 险汇率 汇率易变性 利润折算风险权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险运营控制 风险系统风险程序风

6、险编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划企业风险市场/ 定位风险运营风险Liquidity Risk经济部门 手段 主要交易投资组合过 分集中市场流动 性风险市场流动性 谨慎的市场流动性商业/ 事件风险信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险信贷风险信贷扩展风险 直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障 时间性差异造成的故障稳定性 市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范 如下风险（红色标注）：全面预算管理的价值全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。Date146、法人治理载体，激励

7、机制基础p投资者与经营者的逻辑全面预算管理的价值全面预算管理的价值Date15p多层委托代理关系的实现l委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；l委托代理关系的保证：经营者预算管理。6、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工Date16全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date17机构 流程 制度 程序 政策 标准ERP OA PDM CAPP经营计划 财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统产品 客户 竞争对手 内部组织 销售政策 价格管理生产系统生产能力 生产方式 生产组织 库存管理 定额

8、管理 计量管理采购系统主辅材料 外协件 供应商管理 付款政策 库存管理 运输管理技术系统设计 工艺 定额 新产品 研发管理投资活动资本运作 投资控制 国际合作 技改技措 项目管理 收益管理融资活动股市 银行 票据 供应商 其他组织制度激励与约束员工 薪酬 考评 态度 政策企业文化管理理念 领导风格 团队 沟通信息化财务计划成本管理成本核算 价格 税收 保险 盘存财务会计财务核算 会计信息 会计政策 财务制度现金管理资金预算 运营资金 管理 资金管理 模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理全面预算管理的流程全面预算管理的流程1、环境评估Date18要素现现状对预对预 算设计设计 的影响对预对预

9、 算编编制的影 响对预对预 算执执行的影 响对预对预 算考核的影 响宏观经济调观经济调 控，防止经济过经济过热热，控制投资资经济进经济进 入结结构性调调整，需求也呈结结构性变变化宏观经济调观经济调 控的时时滞作用至少有2-3年企业发业发 展战战略目标标需要调调整，要考虑虑宏观经济变观经济变 化分析经济经济 形势势重新选择预选择预 算主题题 宏观经济时观经济时 滞性和结结构性变变化，引发发市场场不确定性必须编须编 制预预算来适应应市场场不确定性市场场不确定性增加造成预预算执执行困难难研究预预算的科学时间时间 段来消除不确定性影响 连锁连锁 反应应，不确定因素增加造成考核难难以到位 p宏观经济形势

10、示例全面预算管理的流程全面预算管理的流程1、环境评估Date192、预算设计全面预算管理的规划设 计；培训（转变观念、学习 编制技术）；编制试点；初步建立全面预算管理 体系，粗编制2006年度 预算。预算执行、调整、考核；季度预算编制及与年度预算 衔接；实施全面预算管理大反思；完善全面预算管理体系；正式编制2007年度预算；进一步解决观念问题。围绕资源配置，修订 预算编制 ；围绕绩效考评，修订 预算考核；全面预算管理和企业 信息化有效衔接；全面预算管理体系正 式建立。 2005年度2006年度2007年度全面预算管理的流程全面预算管理的流程p预算规划Date20l充分满足企业发展战略需求，按战

11、略需要配置各类资源；l兼顾产品市场现状，资源配置向市场倾斜；l快速发展依旧是企业主旋律。2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程p预算主题Date21l从企业发展战略出发，确定市场规模；l实际预测市场销量；l对比分析，确定市场规模，作为预算编制起点。p编制起点：以战略预算为主，以战术预算为辅2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date22p预算深度：全面覆盖、分步展开12342、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date23p 预算目的l逐步达到目的D、搭建激励与约束机制平台a、预算管理是企业绩效管理重要指标。 b、预算管理是内部委托代理实现的依据C、提升企业管理

12、水平a、预算带动基础管理提升。b、预算整合企业信息化资源。c、控制成本费用，提高经济效益。l首要目的A、创建经济运行体系a、按照预算有效配置资源、计划不浪费，优化资源配置；b、系统调整各层各部门利益关系，为合理授权提供平台；c、企业在预算约束状态下运行，稳健有效，能够化解经营 风险B、支持企业发展管理战略a、企业发展战略，年度业务计划和全面预算 相结合。b、预测最大现金流量，调整企业发展战略， 支持企业发展战略实现。2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date24使用复合会计信息，即在法定会计信息基础上，增加和减少相关因素，向管理会计信息变革。p预算信息法定会计信息管理会计信息变革

13、2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date25l使用管理会计信息的长处短处长处：A、有利于预算编制科学化，实用化；B、有利于利用预算管理提升企业管理水平；C、有利于经营班子的管理和决策。短处：A、由于缺少基础，没有现成信息，需要信息再造；B、内容差异化较大，统一有一定困难；C、完善管理会计信息需要一定时间。长处：A、和会计核算、会计软件兼容；B、结合会计管理现状；C、股东更容易理解。短处：A、法定会计和管理会计存在较大差异，使用法定会计信息不利于预算管理和企业管理相衔接；B、也不利于信息披露；C、法定会计和税收会计存在较大差异，使用法定会计信息不利于节税活动。l使用法定会计信息的

14、长处短处2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程p预算信息Date26部门门定位预预算职责职责预预算管理委员员会预预算决策机构 向董事会建议议年度预预算目标标 确定预预算边边界、修订责订责任中心 综综合平衡年度预预算（草案）并提交董事会审议审议 分解落实实年度预预算（方案） 预预算调调整和仲裁 制定预预算管理制度等预预算管理办办公室预预算专职专职机构 拟订拟订和修订预订预算管理制度 拟订预拟订预 算项项目推进计进计划 各单单位预预算项项目推进进与指导导 预预算汇总汇总分析 预预算矛盾协调协调等各单单位财务财务部预预算信息机构 本单单位预预算编编制及汇总汇总 预预算执执行分析 审计监审计

15、监 察部预预算审计审计机构 预预算执执行结结果审计审计 各单单位人力资资源部预预算兑现兑现机构 预预算考核结结果计计算及兑现兑现各单单位责责任中心预预算责责任主体 责责任中心预预算编编制 责责任中心预预算执执行及分析2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程p预算机构Date27*股份有限公司* * 厂* * 厂* * 厂* * 厂* * 厂费用中心成本中心利润中心投资中心2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程p责任中心Date28p预算流程是否是否预算办否是下达预算目标年度预算部门年度预算调整考核执行改进分析 销售成本改进销售成本改进预算调整申请预算调整申请预算调整申请审批汇总分析报告预算调整结果考核结果执行结果执行听取结果汇报通知结果归档备案执行奖惩 审批修改建议年度经营计划年度经营计划 预算主题和目 标依据战略规划初审汇总分析报告审批修改意见编制修改审批下达实施确定下达组织实施组织实施定期上报 (月/季/年)定期上报 (月/季/年)预算执行分析各部门 预算管理委员会战略发展部人力资源部各生产厂、子公司是否流程图2、预算设计全面预算管理的流程全面预算管理的流程Date29NO 步骤骤 部门门 负责岗负责岗 位 工作内容 交付品 1依据预预算管理委员员会 战战略发发展部（各子 分公司）主管总经总经理 部长长（负责负责人 ）初步确定预预算主题题 提出年度