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1、传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之基于战略的 组织设计方案基于战略的 人力资源规划报告公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告传化华洋的战略 远景、使命、目标 战略定位 战略取向与关键举措用商业模式表达各事业部业务逻辑竞争沟通运行顾客服务方 案 细 化战略 要求前期工作回顾 访谈 问卷调研 调研清单 外部资料搜集 调研访谈关键 问题分析 战略 组织 人力资源资料 信息 搜集 分析通报调研访谈情况报告主要内容总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理组织运行机制数量与结构关键技能关键人
2、才的定义及 吸引、激励和保留 策略人力资源重点工作 计划3、调研清单1、内部访谈2、调研问卷重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和运行状况的认知4、外部资料搜集重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作调研访谈计划与日志注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公从9月10到9月21日，项
3、目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈，并 进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流注：划表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键 问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的公司整体战略是否明确对战略的认知战略规划工作人力资源管理对人力资源关键问题的 认知人力资源关键问题分析战 略组 织人力资源部门职责、沟通组织架构、管理幅度部门设置和协作1战略梳理23组织诊断人力资源诊断战略管理现状之一：战略制定问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略和 发展目标等内部信息。问
4、题：公司的整体发展战略是明确的战略制定公司在2005年制定了杭州传化华洋化 工有限公司战略规划（2006-2010年） ，对远景、目标、使命、战略选择和战 略保障等进行了规划；在问卷调研中，90%以上的受访者认为“ 公司的整体发展战略是明确的”；在问卷调研中，70%以上的受访者认为可 以有效获取公司的经营运作和战略目标 等信息；在访谈中，大部分管理人员认为公司的 战略已经明确，公司发展方向比较清晰该战略制定路线为事业部进行业务规划 ，办公室汇总补充，较少考虑集团要求 和经营团队愿景，回路不完整。战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行宣贯面很小战略没有与组织架构的 完善与调整进行对接战略没有与人力
5、资源系 统进行对接战略没有和公司的计划 预算系统进行对接战略与公司的绩效系统 没有建立有效关联战略宣贯执行从1999年3月份投产以来，公司在有限的 物理空间上，年销售收入从最初的3000万 元增长到至今已接近4亿元；市场营销能力和客户管理能力成为公司目 前市场地位的核心力量研发和技术转化能力经受了规模提升的考 验制造能力可以有效支撑业务增长造纸化学品APC市场占有率全球领先塑料化学品中的主要产品荧光增白剂市场 占有率全国领先战略表现战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关 键问题没有达成共识或认识不够深入战略 定位战略 实现的 手段战略 管理主要分歧点关于公司战略定位的理
6、解存在差异，有“制造商”、“行业专家” 、“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和 依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足；战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接 经验缺失清晰的发展战略战略对组织和人员的要求组 织 核 心 能 力快速响应市场能力营销管理能力投资运作能力资源整合和管控能力用商业模式工具进行 事业部业务战略梳理组织要求人员要求我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合
7、必要 的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战略取 向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持远景、使命、目标-为了谁-提供什么-换取什么-达成的目标战略定位-产品和客户-运作方式-战略角色战略取向重点工作产品线规划客户开发计划竞争要素沟通内部运作客户产品服务造纸 化学品塑料 化学品竞争要素沟通内部运作客户产品服务通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标使使 命命 目目 标标 愿 景通过持续努力，成为国内行业市场占有 率最高、拥有产品核心技术、保持国内 强势品牌地位、并具有一定国际影响力 的科技型企业-2010年销售额
8、10亿-2010年利润0.75亿-确立造纸和塑料化学品国内市场的强势 品牌地位-继续巩固公司在营销方面的核心能力-形成国内一流的专业化运作团队在造纸和塑料化学品领 域，为客户提供专业解 决方案，客户、股东、 员工等利益相关者共享 发展成果要 点传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、 技术、品牌等方面明确了努力方向战略目标是定量目标和定性目标的结合，思 路比较清晰 关于“核心竞争力”的表述，在营销能力的 基础上提出建设专业化运作团队的要求通过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位需要明确新客户老客户细 分 市 场华 洋华 洋通过产品线 扩张，在老 客户中拓展在老客户中 进行精耕细 作，保持市 场占有
9、率依托老产品 拓展客户在产品线 和市场占 有率上完 善提高分析造纸增白剂60-70%左右的 国内市场份额塑料增白剂20%左右的国 内市场份额在造纸化学品和塑料化学 品领域拥有较高品牌知名 度另外，厂区现有生产空间 有限，仅通过内部资源进 行产品开发周期较长传化华洋战略定位培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家内部挖潜， 外部扩张培育现有市场网络,做 强做大现有产品，并进 行新业务领域拓展从“单一产品”的专 业品牌发展到能够“提 供整体解决方案”的行 业专家
10、品牌用收购、兼并、合作 的方式，向本行业及行 业上游扩张老产品新客户产 品战略定位要点前提条件成功因素备选方案合资/合作自身发展收购专业技术人才 长远发展的战略 规划 长期资金保障 对公司现有业务 有促进作用技术领先性 被进入领域 的反击小 能快速产业 化通过购买国外 专利技术方式 达到技术领先能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有 利 能够改善公司现有业务 地位 大量收购资金的保障将被购企业整合到 现有企业文化群 同现有企业的整合 ，使其发挥综合优 势现有企业纵向/ 横向收购例：-上游原料商-专用化学品领 域制造商明确的目的-战略性进入-较好的投资回报 双方的优势互补有实力的合作伙伴 良
11、好的内部沟通 长期真诚合作 良好的品牌形象同国外大公司 合作，能保持 技术/产品及服 务领先性在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华 洋的战略执行需要在自身发展与对外扩张之间做出平衡速度受到限制，对自身 能力有较高要求，作为 企业长期发展的考虑可以根据条 件选择可以根据条 件选择传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收 购、合资/合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的 增长点产品和技术的市场分析产品开发需要寻找市场方向，对市场信息的分析和判断尤为关键，技术和市场复合型能力需要提升，如 何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进行反应，在组织和人员
12、上均需要保障投资运作通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作工作需 要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险 和收益进行合理预测分析管理流程的优化和内部运作水平的提高随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产 品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确营销管理和技术服务产品线扩张对营销管理和技术服务提出了更为复杂的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的 客户群体，营销管理和技术服务面向客户的能力需要提高国际拓展国际拓展是
13、扩大企业发展空间的重要考虑，需要明确产品拓展和国际合作的方向，明确自身的优势和劣 势，在国际拓展中考虑国际市场与国内市场的差异，符合国际化要求在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华 洋战略取向和关键成功因素运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理竞争壁垒（对手 ）：同一目标市 场的竞争对手 目标市场的选择： 客户定位吸引力：独有的 价值主张 信息沟通与产品交付 （接近力）：沟通与 分销的通道 产品/服务提供（行为）：企业 制造（内部制造）与购买（外 包与合作伙伴）选择 造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解大客户良好的品牌形象稳定的产品性能
14、可靠的产品质量提供系列化产品技术服务解决方案获取稳定增 长收益产品研发 保持客户 吸引力持续良好 的客户关 系管理技术服 务支持收益来源向客户提供的价值产品细分荧光增白剂吸引购买良好的品牌形象性价比高增加收益来源扩大市场 占有率培育成长 客户中小客户其它造纸 化学品拓展吸引购买造纸化学品吸引购买持续市 场开发利润可 能 转 化造纸化学品商业模式的一些关键经营因素客户产品服务沟通内部流程竞争要素商业模式按照客户对销售的贡献及客户 规模大小等因素进行ABC分类 ，进一步明确大客户和中小客 户的策略通过品牌、产品性能、技 术服务和系列化产品提供 能力等构筑竞争壁垒以荧光增白剂为市场和渠道 基础，走系
15、列化经营模式以专业展会、大客户会议、定 期拜访等多种方式传播企业品 牌，实现与客户良好沟通强调以技术和市场营销为中心 ，注重内部管理能力的提升， 能够面向市场做出适应性调整 ，要求反应速度和效率 塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解大客户合理的价格稳定的性能良好的品牌形象提供系列化产品技术服务解决方案获取稳定增 长收益产品研发 保持客户 吸引力控制成本技术服 务支持收益来源向客户提供的价值产品细分增白剂 稳定剂吸引购买高性价比经销经销商管理扩大市场 占有率中小客户其他塑料 化学品拓展吸引购买塑料化学品吸引购买持续市 场开发利润可 能 转 化塑料化学品商业模式的一些关键经营要素客户产品
16、服务沟通内部流程竞争要素商业模式塑料化学品面临的客户来源较为复杂， 五大通用塑料行业按照应用领域划分很 细，客户行业集中度还较低 ，客户策 略需要考虑经销商的管理以市场先发优势、高性价比 和产品研发构筑竞争壁垒稳固增白剂基础上，积极发 展稳定剂等新领域业务 以专业展会、经销商年度会议 、经销商培训等形式强调面向市场的产品开发，在技术 、市场及其他支持环节进行全方位 配合，注重内部管理能力的提升， 面向较为复杂的细分塑料客户需要 在技术服务上有充分保障更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容战略目标与战略取向的阶段实施计划产品开发计划客户开发计划对外投资与扩张计划传化华洋相关计划正在完善阶段最后，战略梳理帮助我们明确了保障华洋战略实现的组织核心能力的建设方向快速响应市场的能力对客户需求进行准确地判断
