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1、洞察价值源于专业 智慧创造未来第2期专刊系列全业务运营时代的运营商服务 能力提升七个要素- 27 - CRC Insight 专刊专刊 第第3期期 服务专刊服务专刊 全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素 全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素 作者：中研博峰咨询有限公司 【导读】【导读】 全业务运营背景下，运营商的服务能力亟需提升已经成为中国电信市场所有参与者全业务运营背景下，运营商的服务能力亟需提升已经成为中国电信市场所有参与者“尽人皆知的秘密尽人皆知的秘密”，而事实上运营商们也在尝试着各种手段，进行着各种努力，然而运营商应该从哪些方面入手进行改进才能做到呢？什么又是提升服务能力的
2、重点呢？我们认为存在一个包含，而事实上运营商们也在尝试着各种手段，进行着各种努力，然而运营商应该从哪些方面入手进行改进才能做到呢？什么又是提升服务能力的重点呢？我们认为存在一个包含 7 要素的管理体系，这要素的管理体系，这 7 要素分别是：要素分别是： ? 服务理念确立服务能力提升的开展前提服务理念确立服务能力提升的开展前提 ? 资源规划与保障资源规划与保障服务能力提升的策略保障服务能力提升的策略保障 ? 客户关系管理客户关系管理服务能力提升的方向指针服务能力提升的方向指针 ? 内部管理内部管理服务能力提升的体系化支撑服务能力提升的体系化支撑 ? 过程管理过程管理服务能力提升的内部驱动力服务能
3、力提升的内部驱动力 ? 业绩表现业绩表现服务提升效果的衡量标准服务提升效果的衡量标准 ? 信息系统支持信息系统支持服务能力提升的效率工具服务能力提升的效率工具 这这7者之间， 相互作用并形成有机的整体，其关系如下图所示者之间， 相互作用并形成有机的整体，其关系如下图所示: 图图 1：运营商服务能力提升：运营商服务能力提升 7 个要素个要素 从图从图 1 可知， 服务理念、 资源规划与保障、客户关系管理是企业服务能力在战略和策略层面的集中表现；而内部管理、过程管理和业绩表现三者强调的是服务实际工作的完成，是企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统可知， 服务理念、 资源规划与保障、客户关系管理是
4、企业服务能力在战略和策略层面的集中表现；而内部管理、过程管理和业绩表现三者强调的是服务实际工作的完成，是企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统- 28 - CRC Insight 专刊专刊 第第3期期 服务专刊服务专刊 与决策支持则为企业服务能力的提升提供了技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩表现体现了最终结果，而信息系统建设则提供了效率保障。接下来，本文将对与决策支持则为企业服务能力的提升提供了技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩表现体现了最终结果，而信息系统建设则提供了效率保障。接下来，本文将对 7 个要
5、素逐一展开讨论。个要素逐一展开讨论。 前言：服务能力提升的压力背景前言：服务能力提升的压力背景 随着客户对电信服务的要求越来越高，而运营商的各种业务越来越趋于同质化，造成彼此之间竞争激烈，随之而来的是电信资费水平不断下降，为避免两败俱伤的价格竞争，运营商必须提升自身的服务能力，通过向细分客户群提供定制的、差异化的服务，来确定自身的客户服务竞争优势。除此之外，运营商的服务能力还面临着新技术应用带来的压力。无论是 3G 还是 NGN 业务，任何一种新技术的应用会给电信用户带来全新的应用模式，用户对服务的要求必然会提升到新的水平，这些都将会对运营商的服务能力产生新的挑战。 反观电信运营商自身的客户服
6、务的能力， 存在许多不足之处：服务相关流程不畅通，不能对客户投诉和咨询做出及时有效的反应；服务人员能力有限，无法向客户提供咨询式服务满足；没有建立合理的客户细分方法，无法向客户提供针对性的服务和业务；不建立定期的客户回访制度，无法发现服务问题，等等。由外及里众多的原因造成运营商必须尽早进行服务能力的全面提升。 1服务理念服务理念 作为服务能力提升的开展前提，服务理念的确定能够统一运营商内部各层级各部门对的服务的认识，为服务能力提升打造思想上的基础，有效的推进可以减少服务理念提升过程中存在的潜在磨擦。 服务理念是企业价值观的重要体现。运营商以客户为导向的服务理念的确立，为企业的服务战略提出了制定
7、方向。而当运营商制定了适合自身特点的、差异化的服务战略后，横亘在战略推行之前的问题就是如何得到员工的理解与执行，而服务理念在员工思想中的树立是解决这一问题的前提。此时，服务理念是一种约束行为准则，它清晰地向员工表述了企业对服务工作的要求标准，并且对员工服务工作开展具有原则性指导作用。因此可以说，统一的服务理念的建立与宣贯是服务能力提升策略执行的首要因素。 真正有效力的服务理念宣贯，应该在企业内部所有部门、所有员工全面展开。由于电信服务“全程全网”的特点，致使电信服务的范围不再仅仅局限于营业厅、客户服务热线、客户经理等等服务界面，而是扩展到企业内部网络建设、 网络优化、 计费系统等等被称之为“后
8、台”的部门和职能。因此，除服务一线执行部门和人员之外，还应使内部各支撑部门的相关人员都能够对服务理念认知、认同，以确保前后台- 29 - CRC Insight 专刊专刊 第第3期期 服务专刊服务专刊 人员的相互协作，为客户提供满意的服务。 2资源规划与保障资源规划与保障 资源规划与保障实现的是从策略高度上，对运营商的内外部服务资源的规划与整合，以便通过出色的资源配置保证与需求匹配的资源提供，促进服务能力提升的实现。 经过服务理念的确立，运营商的服务能力提升的战略方向得以明确，接下来运营商应根据市场及客户需求，结合自身的核心能力，对其所拥有的内外部资源进行规划、 整合。 其中，内部资源包括：所
9、有自有服务渠道（营业厅、客户服务热线、客户经理）的相关人力资源、硬件资源，以及所有服务协作部门与服务支撑部门的相关资源，例如：网络资源、系统资源、设备资源、财务资源、信息资源以及人力资源等。而外部资源是指价值链上所有服务相关的合作伙伴。举例说明，对于行业大客户服务而言，需要整合的外部资源包括：网络设备提供商、终端设备提供商、系统集成商、软件提供商等；而运营商提供公众客户服务需要规划管理的外部资源则涵盖了终端设备提供商、渠道伙伴、内容提供商、服务提供商、合作营业厅，等等。 无论是对外部资源还是内部资源的规划，都需要运营商建立相应的管理模式，并以相应的激励和奖惩制度进行巩固配合。通过管理模式和制度
10、的建立与应用，对内、外部资源整合的质量、数量、运行效率进行控制， 从而确保服务资源配置的合理性、 有效性，并保证资源配置与服务战略的高度契合。 当然，仅仅靠资源规划与保障并不能完成这个高复杂度的工作， 需要与其他因素相结合， 全面考虑。 3客户关系管理客户关系管理 本体系中的第三个因素客户关系管理，是指对运营商的细分客户群进行全过程管理，并以客户管理所获得的结果，作为运营商服务能力提升的改进方向。 以客户为导向的服务战略，其根本是向不同细分客户群提供针对性的服务内容，以提高客户对企业服务价值的感知， 提高客户忠诚度，最终形成自身的差异化的服务竞争优势。因此运营商要提高整体服务能力，必须相应提高
11、其客户管理能力。客户关系管理的内容主要包含客户细分方法的制定、客户知识的管理、客户关系维护的管理以及客户满意度的评估。以客户细分理念为基础，这三项内容的管理实现了对客户关系的事前（客户细分） 、事中（客户知识管理与客户关系维护的管理） 、 事后 （客户满意度评估）的全过程管理。 图 2 客户关系管理流程框架 - 30 - CRC Insight 专刊专刊 第第3期期 服务专刊服务专刊 首先，客户细分方法是向不同客户群提供细分服务的前提。只有经过有效细分后，运营商才能够结合自身服务能力，针对细分客户群的特点，配备最恰当的服务团队，展开有针对性的服务。客户细分方法的基础维度是客户群的自然属性和消费
12、行为属性，而深度细分的方法则不一而足，需要运营商根据各自客户的特点、市场情况等信息综合考虑。 客户知识管理强调的是对细分客户群的客户价值感知各项信息的掌握与管理。这里所指的客户价值感知信息，主要集中在价格感知、需求感知、便利性感知、质量感知、体验感知等方面。通过对客户各种感知信息的管理，结合对数据挖掘工具的充分利用，运营商能够在第一时间掌握任一细分客户群服务需求的变化、趋势及潜在原因，可以为必要的资源调配争取时间，或辅助提供更加符合需求的解决方案，从而提高服务质量。 不仅如此，客户关系管理还涉及对客户关系维护过程的管理，提高被动、主动服务的质量。例如，可以通过建设服务界面与客户之间的交互平台，
13、对客户需求进行及时地响应与反馈，并进行主动服务。当网络出现问题或内部系统割接可能对用户使用造成影响的时候，主动告知客户，避免给客户带来不必要的损失。另外，主动服务还意味着可以向客户主动地提供企业开发的有针对性的创新业务、服务及应用信息，最终目的仍然是提高客户的满意度、忠诚度及激发客户需求。 客户满意度评估是服务能力提升的驱动力。无论运营商如何进行服务能力的提升，采取何种措施管理客户关系，最终目的都是提高客户的满意度、从而加强客户忠诚度，所以对客户满意度的掌握是运营商必须完成的日常工作之一。对此，运营商可以由内部或聘请第三方调研公司定期进行客户满意度评估来完成。通过对满意度评估结果的分析，可以清
14、晰地判断出客户对服务的期望值，以及目前存在的差距，为基本原因判断提供依据，帮助运营商确定改进方向，由此可见满意度评估的必要性。 服务理念、资源规划和保障、客户关系管理三个要素分别从三个侧面体现了运营商服务能力提升所必需的策略层级的能力，然而任何策略的成功执行，都要企业具备将战略思想转变为实际行动和最终结果的能力内部执行能力。良好的执行能力主要体现在企业明确的内部分工、 优化的人员配置、 顺畅的工作流程、合理的评估体系、 完备的管理制度等诸多方面。我们将这些特点归结为服务能力提升必不可少的另外三个要素：内部管理、过程管理与业绩表现。 4过程管理过程管理 根据我们的经验，在运营商的服务能力提升过程
15、中，如何理顺服务执行中的协作关系以提高协作效率，减少造成服务延宕的内耗，是最为关键也最难以控制的问题，而有效的过程管理正是解决这些相关问题的利器。 - 31 - CRC Insight 专刊专刊 第第3期期 服务专刊服务专刊 正如在本文开头曾经提到的，过程管理是服务能力提升的内部驱动力。究其原因，主要在于两个方面： 一方面， 就过程管理本身而言，它实现了对服务业务流程和管理流程、流程管理能力、流程执行所需资源、流程效率评估等等内容的全面管理；另一方面，过程管理又体现了从客户需求判别，到内部具体任务执行跟踪，到客户服务满意度评估，对服务过程进行全过程管理与监控。实际上，过程管理中已经涉及到了资源
16、配置、客户管理、内部管理、业绩表现等其他服务能力提升要素的，因此称之为内部驱动力并不为过。 在过程管理执行中， 可以通过对服务执行、服务协作、服务管理涉及的所有服务流程的梳理，发现各个流程本身存在的不合理性，并挖掘出服务过程中关键环节上存在的缺陷或缺失等问题。例如，通过进行过程管理，可能会发现在客户投诉问题解决流程中存在若干个缺陷，可能造成客户对问题解决速度的不满： ? 向后台传递的投诉情况描述不清，造成反复询问，时间被耽误； ? 投诉信息传递到错误部门，被错投的信息没有及时退回； ? 问题责任部门不具备资源解决问题，同时没有在时限内及时反馈前台替代解决方案； ? 服务管理人员没有进行流程监督，没有在第一时间发现延误问题； ? 前台得到后台解决方案反馈后，没有及时通知投诉客户，等等。 在寻找到这些潜在问题原因后，及早组织资源在企业内部消化解决问题，避免其直接暴露在客户
