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1、计划运营管理体系研讨会计划运营管理体系研讨会首届全国房地产运营管理(POM)高级研讨会首届全国房地产运营管理(POM)高级研讨会2课程目标课程目标WHAT -什么是“运营管理” ？WHO -运营管理的组织与职能如何设计？HOW -计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系如何管？-计划运营管理体系如何构建？计划运营管理体系如何构建？3目录目录1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4. 建立一体化“项目运营管理体系” 的建议1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4. 建立一体化“项目运营管理体系”
2、的建议先从房地产的项目管理目标谈起先从房地产的项目管理目标谈起4收益类指标：收益类指标：销售利润/结 转收入/结转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率/ 投资回报率/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金 流/资金平衡时间资产类指标：资产类指标：NPV项目品牌：项目品牌：知名度/认知度 /美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务） 运营视运营视角角运营视运营视角角进度指标进度指标质量目标质量目标 专业管理目标专业管理目标: 如目标成本变 动率标准部品应用率战略 采购比例安全控制目标安全控制目标 学习视学习视角角学习视学习视角角人员培养人员培养知识
3、管理知识管理 财务视财务视角角财务视财务视角角客客户视户视角角客客户视户视角角项项目目评评价指价指标标项项目目评评价指价指标标在所有的项目目标中，“进进度度”是 最基本最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最有管理最重要、最有管理难难度度的指 标之一5为什么房地产企业如此关注为什么房地产企业如此关注“进度进度”、关注、关注“计划 管理计划 管理”?由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大?进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”?影响公司的影响公司的IRRIRR，而它作为大部分房
4、地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%19%不考虑拿地不考虑拿地?内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂?计划管理的过程，也是房地产企业管理人员计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析系统分析和和风险意识分析风险意识分析的过程的过程?计划管理是管理人员的必备工具计划管理是管理人员的必备工具6缩短开发周期带来的价值缩短开发周期带来的价值? 万科缩短项目开发周期的
5、实践：根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款 提前一个月，项目的时，销售回款 提前一个月，项目的IRR水平将提高水平将提高0.7%1%左右。左右。因此对于绝大多数房地产企业而言，因此对于绝大多数房地产企业而言，“运营管 理运营管 理”体系建设都首先从体系建设都首先从“计划管理计划管理”开始开始7什么是什么是“运营管理运营管理”什什么么是是“运营运营管理管理”本质上，就是“为达成本质上，就是“为达成 项目目标而采取的各种项目目标而采取的各种 管理手段”管理手段”项项目管理目目管理目标标项项目管理目目管理目标标所有的
6、项目目标中，所有的项目目标中， “进度”是最被企业关“进度”是最被企业关 注的目标之一注的目标之一对于绝大多数房地产企业而言，对于绝大多数房地产企业而言， “运运 营管理营管理”体系建设都首先从体系建设都首先从“计划管理计划管理” 开始开始然而，显然仅有然而，显然仅有“计划管理体系计划管理体系”并不足以支持并不足以支持 “运营管理运营管理”职能的实现职能的实现8什么是什么是“运营管理运营管理”什什么么是是“运营运营管理管理”本质上，就是“为达成本质上，就是“为达成 项目目标而采取的各种项目目标而采取的各种 管理手段”管理手段”周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结
7、果：一次性方式：并行运作多计划管理体系并不能完全解决：计划管理体系并不能完全解决：?项项目目目目标标如何如何设设定：定：项目目标显然绝不仅 仅只包含“进度”?房地房地产开发产开发模式模式优优化：化：事实上可能是最有 可能“提速”项目的方式-如万科的“前置管理”?工作成果工作成果质质量的控制：量的控制：这同样是影响“进 度”的重要因素?不同人不同人员员操作操作项项目的影目的影响响造成的造成的绩绩效差效差 异异?项项目目风险风险控制控制 ?于是，很多公司开始扩充和完善于是，很多公司开始扩充和完善“运营管理运营管理”的 职能，并作了很多尝试的 职能，并作了很多尝试9华远华远-运营管理部（运营管理部（
8、04年成立 计划信息部，年成立 计划信息部，06年更名）年更名）华远华远-运营运营管理部（管理部（04年成立年成立 计划计划信息部，信息部，06年更名）年更名）首首创创-运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立 偏成本管理，偏成本管理，05年年职职能能调调整）整）首首创创-运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立 偏成本管理，偏成本管理，05年年职职能能调调整）整）世茂世茂营运营运管理部管理部 （06年成立）年成立）世茂世茂营运营运管理部管理部 （06年成立）年成立）华润运营华润运营管理部（管理部（07年成立）年成立）华润运营华润运营管理部（管理部（07年成立）年成立） 综合计划管理（
9、含综合计划管理（含 中期规划）中期规划） 部门绩效评价部门绩效评价 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 战略管理战略管理 项目运营管理项目运营管理 客户满意度管理客户满意度管理 销售控制管理销售控制管理 项目经营开发计划管项目经营开发计划管 理理 项目实施检察管理项目实施检察管理 合作供应商管理合作供应商管理 业务流程体系管理业务流程体系管理 信息化管理信息化管理 组织管理组织管理 计划管理计划管理 资本运作与管理资本运作与管理 商业经营管理商业经营管理 流程建设与管理流程建设与管理 信息化管理信息化管理我们认为，某公司在我们认为，某公司在“运营管理运营管理”方面的实践， 值得业内公司
10、的借鉴方面的实践， 值得业内公司的借鉴10集 团 运 营 体 系1预案决 策会2项目启 动会3阶段成 果审查 会关键决 策会4月度运 营会5周例会6年度和 半年总 结会7职责明确 提高决策 效率提高项目 运营效率1投资分 析阶段 成果2项目启 动阶段 成果3方案成 果及初 设指导初设成 果及施 设指导4施工准 备阶段 成果5营销开 盘阶段 成果6交房阶 段成果7降低项目 运营风险 提升项目 运营质量项目后 评估8成本控制 成本敏感 分析知识积累 及共享科学决策 降低投资 风险 项目收益 控制头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率集团总部运营中心的7项内容（七巧板， 2009年做了部分调整）集团
11、总部运营中心的7项内容（七巧板， 2009年做了部分调整）案例：某公司企业的运营管理案例：某公司企业的运营管理11重点管理：重点管理：PTQC -Performance Time Quality Conference P：运营绩效项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准C：会议决策管理运营会议管理体系12第一层面：项目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率 项目销售净利润率 项目内部收益率IRR项目内部收益率IRR一次性交房成功率一次性交房成功率项目一级计划达成率项目一级计划达成率第二层面：项目管理成功
12、：第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于 人。项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于 人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前单项目年度销售额进入前单项目年度销
13、售额进入前P:项目营运目标-项目成功的标尺P:项目营运目标-项目成功的标尺TQC：项目计划模版：项目计划模版13基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）TQCQ14营运绩效管理营运绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理信息与知识管理流程
14、管理管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系本节回顾本节回顾“运营管理运营管理”管什么？定位与管理内管什么？定位与管理内 容容计划管理体系计划管理体系计划管理计划管理15目录目录1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4. 建议一体化“项目运营管理体系”的建议1.从“计划管理”到“运营管理”2.如何构建计划管理体系3.标杆企业计划运营管理体系介绍4. 建议一体化“项目运营管理体系”的建议16计划管理是房地产企业管理尤其计划管理是房地产企业管理尤其“项目运营管理项目运营管理” 中的重点，也是难点中的重点，也是难点项目计划管理是房地产
15、运营管理中的重点项目计划管理是房地产运营管理中的重点项项目目计划计划管理是房地管理是房地产运营产运营管理中的重点管理中的重点加速资产周转率需求加速资产周转率需求多项目运作需求多项目运作需求规范化/标准化管理需求规范化/标准化管理需求 房地产企业的净资产回报 率，主要取决于销售利润率、 资产周转率和财务杠杆，而 资产周转率主要取决于项目 开发进度 好的项目计划管理和执行是 保证较高资产周转率的主要 手段多项目同时运作，需要有效 的项目计划体系为主要监控 手段支持项目计划管理体系是房地产 企业整合、调动、高效利用 资源的保证房地产项目开发中的并行、 专业配合、内外接口多等特 点，需要项目计划来实现
16、有 效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、 协调和监控，主要通过项目 计划管理实现从人盯人的个人行为，向基 于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作 的项目计划管理体系房地产企业迫切需要高效运作 的项目计划管理体系现实中常见的问题现实中常见的问题 体现企业核心的战略要求和项 目运作思路 协调各专业和各维度，实现项 目绩效最优 准确反映项目实际运行情况 过程预警功能 考核激励的主要依据 走道哪儿黑、走到哪儿歇； 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、 拍大腿）； 谁影响自己不知道，自己影响 谁也不知道； 给自己留足空间； 工程部营销部最着急 眉毛胡子一把抓 标杆企业计划管理特点标杆企业计划管理特点17?分级管理，逐级细分分级管理，逐级细分?节点计划为主线控制点，明确节点成果标准节点计划为主线控
