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1、本文由榆林英才网整理提供本文由榆林英才网整理提供 所谓绩效考核，是一种正式的员工评价制度。它经过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间停止管理沟通的一项重要活动。 绩效考核的结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益， 其 最终目的是改善员工的工作表现， 在完成企业运营目的的同时， 进步员工的称心水平和将来的成就感，最终到达企业和个人开展的“双赢”。 但是它同时也是一柄“双刃剑”， 用得好能最大限度地激起员工的热情， 发掘员工 的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业开展带来消极影响。例如由于评价规范不明白、评价过程不老实等缘由
2、而招致的评价失败和由于反应渠道不通畅而招致的绩效促进失效等等。 本 文分离企业管理的实践状况， 系统论述了企业中绩效管理的现状和存在的问题， 并且针对这 些问题，自创国外的先进经历，提出树立有效的绩效评价与改善体系的对策和倡议。一、绩效考核的正确管理思想没有被胜利的植入企业 展开绩效考核工作， 首要答复的问题就是为什么要展开绩效考核工作， 这个问题不 加以明白，势必使绩效考核陷于自觉。展开绩效考核工作， 中心问题是使企业的战略目的得以顺利完成。 要完成战略目的， 人是其中最关键的要素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理 人员都有任务感，进而发挥发明力，使公司具有运转生机
3、，进而对人力资源停止整合，使优者得其位， 劣者有压力并构成向上动力， 使企业目的在优化的人力资源作用下得以顺利完成 等问题，是公司展开绩效考核工作所要处理的最实质的问题。 企业在施行绩效考核之前， 做宣传及培训是有必要的， 但是这些培训和宣传假如没有可以突出绩效考核的真正意图， 假如培训的重点只停留在考核手腕及技术上， 不能让员工 很好的了解绩效考核，那么绩效考核是很难到达目的的。 绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所控制， 没有在基层得到很好的推行， 在执行过程中必然呈现这样那样的问题。 并且有些部门以为绩效考核是人力资源部的事 情，与企业内部的其他部门无关。 同时，在绩效考核体系的
4、设计上，追求一步到位型的指标设计，没有思索企业的实践状况，局部考核在实践操作中都很难起到良好的考核效果。 二、考核指标主次不分，设计不够合理 绩效考核是运用各种技术手腕和办法对人员的工作绩效停止科学的丈量与评定， 以满足组织内部人员选择、配置与培育以及组织革新与开展的需求。无须置疑，绩效考核是一 项工作，而且是一项技术性很强的工作。因而，对绩效考核的计划设计与制定提出了很高的 请求。通常状况下，我们习气于从完成组织任务、组织开展的角度动身，来设计和制定考核计划， 而且计划中应有尽有， 生怕漏项掉项， 结果是将一些非量化指标人为地停止“量化”， 这些不置可否的“量化”指标招致考核者和被考核者均无
5、所适从， 最后招致考核一阵风之后 不了了之。笔者以为，企业绩效考核计划好比国度制定法律，先要制定宪法，对国度大事停止 总体上的标准， 然后再制定单行法或部门法。 关于企业而言， 在设计、 制定绩效考核计划时， 先不要急于求大求全，而要从最根本的动手，为员工制造一份“行为标签”，首先明白通知员工应该做哪些事，怎样做才正确。 联想集团在这方面的做法值得自创。联想每年都举行公司战略制定会议和合成会 议， 这个会议不是普通的纸上谈兵了事， 而是从高层到事业部， 从事业部到详细的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目的深化到每位员工，本文由榆林英才网整理提供本文由榆林英
6、才网整理提供 使他们明白要做什么， 做到什么水平。 也就是要把公司的各项目的任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明白岗位职责和岗位标准，依照标准来实行岗位职责，用正确的 办法做正确的事。 当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的开展而不时注入新的内涵。也就是说，绩效考核计划好像制定国度法律体系一样，先把必需遵照、恪守的规则肯定下来，把便 于量化考核的界定下来，制造一部企业的“宪法”，在此根底上，当遇到问题时，再行制定 “特地法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于承受。三、组织执行力度不够 2003年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在执行：如何完成任 务的学问
7、一书中提出：企业运营失败常常不是由于采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被精确地执行，执行不力才是企业运营失败的真正缘由。 企业的战略和方案固然重要， 但是只要执行才干使其发挥出潜在的功效。 一个缺乏 执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文， 绩效考核也是如此， 再好的考核制度不能很好地执行也是白费精神。 将企业的战略目的变成理想要有一个过程， 这个详细的过 程就是执行， 而执行力是将战略想象变成理想的才能。 企业的执行力的强弱由三个关键要素 决议，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需求有人员的配合及对执行办法的选择和过程的控制。 笔者从很多企业调查理解， 越来越多的员工
8、以至一些主管都以为绩效考核只是一种 方式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么惨白无力。笔者以为，形成这种执行力降落的状况的主要缘由可能有： （1）绩效考核相关培训不充沛。 （2） 绩 效考核没有得到高层实践的支持； （3）绩效考核指标自身设置不合理，促成了客观性、不可 控制性的发作； （4）人际关系要素的影响； （5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制； （6）“对事前对人”的惯性与文化。 四、绩效考核结果与奖惩不对等 关于企业而言， 绩效管理是企业文化的一局部， 公正科学的绩效考核能够优化本身的组织构造，提升整体业绩，关于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境
9、， 经过绩效考核，使员工正确地认识本人的优缺陷，及时对本身的开展方向停止修正，从而取 得更多的开展时机和更大的开展业绩。但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和 请求。因而，在考核过程中，工作态度不认真，考核方式单一化，草草走过场了事，之后将 绩效考核结果束之高阁。 从总体上看， 绩效考核结果简直不会对被考核者最终的报酬和将来职位的升迁产生任何影响。 奖罚的力度与绩效考核结果不相符， 关于绩效显著的员工不能给 予相应的物质与肉体上的奖励， 而对绩效差的员工惩罚力度不够， 这样必然招致员工工作积 极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在看待考核结果上， 一方面要保证公
10、正、 公平， 另一方面还要从人性化的角度动身， 充沛思索员工不同的气质差别，采取个别沟通的方式，把绩效结果反应到被考核者，并协助 他们剖析、查找结果好坏的缘由，从而激起起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的自信心，协助他们和企业一道生长和进步。 基于以上剖析， 并分离中国外乡企业的实践状况， 笔者对企业员工的效绩考核问题 提出以下几个倡议：第一、 让绩效考核思想深化全员工心中， 消弭和廓清对绩效考核的错误及含糊认识。本文由榆林英才网整理提供本文由榆林英才网整理提供 绩效考核要以尊重员工的价值发明为宗旨， 它虽是按行政职能构造构成的一种纵向延伸的考核体系， 但它也应是一种双向的交互过程， 这一
11、过程包含了考核者与被考核者的工 作沟通。经过沟通，考核者把工作要项、目的以及工作价值观传送给被考核者，双方达成共 识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要构成的价值发明的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核，考核是手腕，不是目的，假如考核不能激起员工开展 并整合为公司生长， 那我们考核的结果不可思议。 企业主管若只想运用绩效考核来控制员工， 常常会令员工诧异、恶感和对立。因而，特别要提升担当考核者的主管们的现代经理人认识和素质才能， 真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。 强化企业经理人的管理才能开 发，是企业不可无视的一个重要主题。 第二、停止工作剖析，制定出实在可行的考核规
12、范。为了保证一套科学有效的考核规范， 停止有效的工作剖析， 确认每个人的绩效考核 指标，成为确立员工考核规范的必要环节。因而，应经过用调查询卷、访谈等方式，增强与 各主管和员工之间的沟通与了解， 在公司中为每位员工作收工作职位阐明书， 让员工对本人工作的流程与职责有非常明白的认识，也使员工从心理认识上进入状态，承受考核。不同的 岗位，不同的职责请求，不同的工作职位阐明书，考核指标也天经地义有所不同。 当然，在对考核指标的把握上宜遵照：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明白不贵含糊，缺啥考啥；贵敏感不贵愚钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指 标。 第三、让价值评价体系成为价值发明与价
13、值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中构成管理回路， 构成公司生长的正向反应机制， 这也 是比尔。盖茨为我们描绘的企业生长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正 能在公司的价值发明中发挥牵引和激起作用， 必需要处理好价值分配杠杆作用的发挥， 这是一个基本性的问题。价值分配不只仅包括物质的分配，也包括应战性工作岗位的分配、职位 的提升等等。从如今的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资 方面，要充沛让个人的工作才能、绩效在工资的组成构造占有合理的位置，并成为个人工资进步的主要要素。 当然， 更重要也是更主要的还是要增强工作自身的鼓励， 要不时发明有应战性的工
14、 作岗位并将之赋给有发明、进取的高绩效员工，给他们发明更大的职业生活开展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理根据。 第四、构成有效的人力资源管理机制。 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面， 它的顺利停止离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的树立和机制的完善， 同时绩效考核也要成为公司企业 文化建立的价值导向。 公司必需从整体战略的目光来构筑整个人力资源管理的大厦， 让绩效 考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换提升等等）互相联合、互相促进。 公司树立不了人力资源管理的良性机制， 在往常的学问经济时期只会被无情地淘 汰出局。 第五
15、、对考核流程的过程要增强监视指导。前文有提到，绩效考核有时会变成一局部管理者“人情”的工具，援用一句明言： “任何事情失去监视就会产生糜烂！ ”特别在考核实行初期， 人力资源部门要对职能部门的 考核起到指导、支持、监视的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核办法和指标的设定起指导作用，对考核的信息停止审核，对考核的结果要监视。这样才干使考本文由榆林英才网整理提供本文由榆林英才网整理提供 核构成正面的 PDCA 循环，协助员工发现缺乏，提出改良意见，最终提升工作业绩的作用。综述：任何最佳的管理措施和方法，都是权变的、历史的。组织在不同的开展阶段 和程度，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是适宜的。绩效考核的精确性是一 种管理的追求，但过于严厉的请求常常会增加管理本钱，有些状况下以至无法完成。笔者倡议企业能够从绩效考核制度的科学性、 绩效考核制度的可操作性和绩效考核施行过程的控制 等三个方面来提升企业绩效考核效果，进步绩效考核称心度。
