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1、创新管理第四篇 选择主要内容第1篇管理创新第2篇情景第3篇搜寻第4篇选择第5篇实施第6篇获取创新管理第四篇 选择第4篇第7章不确定性下的决策第8章建立创新方案创新管理第四篇 选择搜寻 我们如何找到 创新的机会？选择 我们要做什么？ 为什么？实施 如何实现创新？获取 我们如何获得 利益？我们是否有明确的创新战略？我们是否有一个创新的组织？选择创新过程模型的第二阶段创新管理第四篇 选择第七章 不确定性下的决策 在所有创新备选项中，我们将支持哪一个？ 为何要这样选择？ 由于潜在不确定性的存在，应采用何种途径、工具或 技术去应对？创新管理第四篇 选择7.1面对不确定性带来的挑战创新在本质上与未知性、各
2、种可能性和涉及新事物的机遇息息相 关，创新过程涉及对不确定性的处理 创新管理涉及投入一定的资源而产出未知，所以旨在将一开始的 不确定性限定在可量化的风险范畴，尝试去重新审视创新选项， 增加最终成功的可能 能够获得更多确定性的唯一方式就是启动项目，边做边学，所以 ，初始决策更像是在计算不同选项的风险，接下来的系列决策则 是关于继续上一个选择还是转移方向以减少损失 决策不仅受到有限的事实与数据的影响，而且会受到感性力量的 约束创新管理第四篇 选择7.2不确定性之漏斗知识能将不确定性转化成风险，是整个创新过程的核心 如果将创新视为消除不确定性同时增加资源投入的过程，可得到下 图，说明对一个项目开展得
3、越深入，支出越多，获取的知识也越多 。也表明一开始不确定性高的情况下孤注一掷行不通，应循序渐进 作决策高低技术、市场等的不确 定性时间图图7 71 1 随时间推移而增加的资源投入随时间推移而增加的资源投入资源投入 与“套牢”越 来 越 多 的 资源 投 入创新管理第四篇 选择 在实践中，将上述过程称为“创新漏斗”，有助于针对资源投入作出 （或重审）决策企业若坚持开发最终可能失败的项目则面临损失，若中途草草放弃项 目则面临丰年颗粒无收的窘境，因此，创新管理就是寻求二者间平衡 的艺术 实践证明:通过利用一些具有明确决策点和约定规则的结构化发展体系 来确定最终决策，是一种更行之有效的途径 循序渐进作
4、决策：即阶段式评审过程，在关键阶段设置重重关卡，按 公认明确的标准评审项目过程，只在顺利通过后继续开展，否则要么 叫停，要么返工，在进一步完善后才可进行下去。（通过风险/回报评估 ，将不确定性逐步转化为日趋缜密的风险管理）概念框架概念框架详细设计详细设计测试测试实施实施图图7 72 2 创新漏斗创新漏斗创新管理第四篇 选择7.3渐进性创新的决策阶段式评审过程模型-门径管理，存在诸多变数，重点在于应确保当高 不确定性逐渐转变为高资源投入、进展情况更明朗之时，组织已具有评 审创新的技术及市场方面信息的机构 门径管理运用中，需要针对组织情况制定一套制度，但制度的效力受到 不同程度的约束，约束程度高低
5、由用来评审创新过程和持续分配资源的 制度框架能否良好运作所决定 门径管理制度是渐进性创新管理的有利工具（因为渐进性创新涉及新事 物与现有事物比较，在创新漏斗形成之初或推进过程中，可据此建立一 套标准和方法）创新管理创新管理第四篇第四篇选选 择择 AIM流程门径管理示例根据初步 调查筛选 创意根据商业 机会筛选 项目根据产品/ 流程开发 筛选项目根据有限 测试筛选 产品根据国际 化营销筛 选产品阶段1创意 生成阶段2概念 形成阶段3产品 开发阶段4测试 营销阶段5国际化 营销门门门门门创意 顾客需求创新管理第四篇 选择在大多数员工参与创新的“全员参与”系统中，渐进性创新的系 统管理十分重要 但如
6、何处理由此产生的大量创意？利用“战略部署”方法 将高层级创新战略移交给组织的较低层级并允许其成员进行决策 这样能够在其战略中心内部设计复合式的小规模创新活动 需要的两个保证：建立清晰一致的商业战略；基于对目标和子目标的理解和认同进行工 作部署 制定一份有说服力的商业计划也很重要 制定商业计划运用的工具和技术能够让我们更深入地探究和推敲组织的核心理念 制定商业计划的目的是将想法概要变得更加清晰，如此能据此作出资源投入的决策 常用方法有模拟与制造原型 无论渐进性创新还是突破性创新，商业计划都应制定的有效创新管理第四篇 选择7.4建立同盟和分散风险 建立同盟，应当尽早让所有部门参与进来 选择本质上有
7、政治上或其他行为偏好方面的主观性 很多产品和流程创新的问题都源自开发的多重性能及对研发产品或 目标市场缺乏共识 产品开发越来越多被视为合作活动 出于保障顾客认同度和改进质量流程设计的目的，流程创新中，参 与已被认为是一项重要的事情 分散风险，建立创新组合 如何选择项目和其他子项目才能在风险、回报、创新性、经验以及 其他许多不确定因素间确保平衡？ 通过丰富的创新组合帮助我们既“精益求精”又“另辟蹊径” 各类处理创新组合的方法内在目标是一致的，即为甄选执行项目提 供依据，并确保组合内的各项目实现风险和回报的平衡创新管理第四篇 选择缺乏创新组合管理可能产生的情况影响启动项目不受限制资源过分分散不肯停
8、止或取消项目资源不足或导致时间、成本的浪费在项目群众缺乏战略性聚焦高失败率，或造成非重点项目的成功和牺牲重点 项目的机会成本选择标准不高或不明晰由于不同的政策、情感或其他因素而导致项目走 向迷途，下游项目的失败率上升，并且要转移其 他项目的资源决策标准低选择了很多平庸的项目，对下游项目影响力微弱表表7 71 1 创新组合管理不力导致的问题创新组合管理不力导致的问题创新管理第四篇 选择7.5临渊决策 在全新技术或新市场的出现、制度框架的改变引发非连续性创新的条 件下，决策更困难，决策者面临重大挑战 挑战的关键在于组织面对重构的难题，这需要以不同方式审视世界并 改变作出选择决策的方式 非连续性创新
9、无法契合现有模式并要求重构，而重构对现任管理者而言很 难做到 组织会进行选择性感知并结合他们已形成的世界观来理解新形势 非连续性创新转变本身通常在重大变革中作为微弱信号出现，组织在一段时间 内自然而然用旧方式阐释该信号，当突破性重构无法回避时，往往为时已晚 大多数关于突破性和非连续性创新选择的困难都来自框架问题，我们常常 缺乏构想出备选方案、新异架构的能力 对重构的认识提供了一些线索，帮助我们在高度不确定环境下作出决策选 择 对渐进性创新适用的理性方法也许不再适用，也很难依据事实制定商业计划 所以，早期阶段，要考虑采用某种替代方法，跳出通常的决策渠道去探索机会 ，但不确定性降低时，要进入常规轨
10、道，组织架构也需要相应调整为平行的， 甚至在常规结构外建立卫星风险机构和组织 或者，采用观望策略，让市场消化早期不确定性创新管理第四篇 选择7.6划出选择空间 查看创新选择空间的方法图 纵轴：创新维度渐进/突破；横轴：环境复杂性-要素数量及要素 间潜在的相互关系有限 探索 （区域2）协同 演化 （区域4）开发 利用 （区域1）重构 （区域3）突破性既有框架新框架图图7 73 3 创新选择空间概貌创新选择空间概貌渐进性环境的复杂性创新创新管理第四篇 选择5.6创新搜索空间图 总结各种创新来源，需要一张图将各种关系联系起来 环境复杂性：环境要素个数及其潜在互动联系，越复杂预测越困难有限探索 （区域
11、2）协同演化 （区域4）开发利用 （区域1）重构 （区域3）突破性创新渐进性 现有框架新框架环境复杂性图图5 55 5 创新搜寻空间创新搜寻空间创新管理第四篇 选择区域选择的挑战工具和方法辅助结构1.“常规业 务”在稳定 条件下的创新， 对于核心商业模 式几乎没有干扰决策是基于将既有的知识应用于 已知的领域。以渐进性创新致力 于改善和提高。需要与既有价值 网络中的对象建立密切的工作联 系“最佳实践”用于新产品/服务的开 发 产品组合方法加上明确的决策标准， 有明确方向的门径管理评估正式的主流结构门径管理流 程和评估会议 决策制定涉及组织中不同角色和 职能部门的高度参与2.“常规商业模 式”在这
12、个 框架中做有限的 探索探索通过适度冒险来推动技 术和市场，通过对进一步研究的 战略投资来“付费预览”。需要 承担风险不确定性风险评估的高级工具，例如实物期 权法 多种投资组合方法和“模糊前端” 工具包气泡图。使用的标准是 财务和非财务标准的组合。其判断 方法允许发挥热情可能构成门径管理评估体系的一 部分，更加关注早期的高风险项 目。也可能需要在体系之外有专 门会议决策是在战略层面而 不是运营层面作出的3.备选框架 在环境中引入新 的不同的元素重构研究备选方案，引入新 元素。挑战在于不确定条件下作 出决策，但又不仅仅存在信息不 充分的问题。承担风险要求学习 更多知识。这里还涉及不熟悉参 考框架
13、的问题，以及舍弃主导逻 辑的难题。认知冲突意味着现任 者不能充分“忘记”过去，不能 以“新的眼光”审视环境使用现有工具包的变体，例如投资 组合法，但扩展其参数，例如“模 糊前端”、气泡图等 备选的分析未来和愿景的工具 构建危险 原型法试探和学习 创新技术 通过内外部创新者来分解早起商业 开发活动 备选融资模型和分权的早期探索不太可能兼容既有的决策结构 门径管理和投资组合。因为这 些针对的是既有的商业模式框架。 需要并行或备选的评估结构 至少在早期如此4.突破性的、前 所未有的可能 性围绕未知 的既有元素设计 新的结构突发需要与利益相关者协同 演化 做什么 如何提早做 如何更积极地做复杂性理论反
14、馈和扩增，试探 和学习，使用原型和媒介远离主流 卫星结构臭鼬工厂，甚至在 公司外部 “允许梦想” 外部代理机构和执行者表表7 73 3 选择的挑战、工具和辅助结构选择的挑战、工具和辅助结构创新管理第四篇 选择区域区域挑战挑战工具和方法工具和方法结构结构区域1：“常规业 务” “稳定状态”条 件下的创新，对于核心 商业模式的干扰很少利用延伸至理论和技术市 场，是提高和进步的过程， 与主要的创新者有紧密的联 系基于“良好实践”的新产 品/服务开发贴近客户 技术平台和系统的开发工 具正式和主流结构跨组织高度参 与建立了角色和功能（包括生 产、采购等）区域2：“一般商业模 式”框架范围内的限 制性探索
15、探索通过先进的技术，推 动技术与市场发展。知识来 源与主要战略密切联系研发、市场研究中的高级 工具 开放式创新模式中的战略 研究和基本资料专业搜寻领域内的正式投资 研发、市场调研等区域3：备选框架加入 新的/不同的环境元素、 各类搭配以及备选架构重组寻找可替代的备选方 案并加入新的元素 实验以及开发性研究 广度和外围的重要性未来可变性 弱点测试 以消费者为导向的创新极 端客户和边缘用户 模型探索和学习 创造性技术 模仿等外围的/点对点模式 挑战“允许出错”风险投资 单元 内部创业 侦察兵 未来的群体、中介、边界和咨 询机构区域4：突破性领先世 界创造可能性，联系未 知要素和已知要素的新 构架新兴需要与股东合作 做什么 如何提早做 如何更积极地做复杂理论回馈和发展， 探索和学习，模型理论以 及建立边界产婆远离主流 “允许梦想” 远离代理商和供应商表表5 56 6 搜寻创新源泉的挑战搜寻创新源泉的挑战创新管理第四篇 选择 高度不确定性条件下的决策工具（“非连续性创新实 验室”大量研究的总结） 构建备选的未来道路 将原型作为选择过程中的桥梁 试探和学习 使用其他衡量指标和评价标准 调动支持网络 使用其他决策路径 采用其他融资机构 使用备选的专门执行机构 激发创业精神创新管理第四篇 选择第八章 建立创新方案 拟定商业计划书 预测创新
