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1、PMPPMP 20082008 学习辅助学习辅助( (学习知识点总结学习知识点总结) )1 启动项目管理生命周期五过程 Process:启动、计划、执行、监控和收尾 项目组织类型:PM 权力:职能性矩阵型(强平衡弱)项目型 矩阵型:双重汇报,沟通复杂,最容易发生冲突,不容易激励成员 跨职能部门情况下,最有效 员工绩效评估:由职能经理来完成 强-平衡-弱的差别: 高层对项目经理和职能经理的支持力度 报告级别 项目人员的空间距离 项目型:成员没有归属感,项目结束就解散 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高,需要对资源最强控制下,最有效 职能性: 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作
2、 项目协调员 Coordinator 权力大于项目联络员 Expeditor,可以向高层汇报, 可以做出决策选择项目的组织形式时, 首先要制定项目初期计划, 决定完成每个任务的负责部门 如果涉及多部门,矩阵型(PMI 认为最好) 如果要求对资源控制强,项目型 项目进度限制:不会影响组织结构,会影响组织结构的因素包括: 环境因素 战略因素 技术因素 项目预算是在规划阶段进行的 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 项目的主要制约因素包括:范围、成本、进度和质量 启动项目的原因: 市场需求 商业需求 客户要求 技术改进 法律要求 社会要求 项目经理 最重要的作用:综合 最重要的
3、能力:沟通 85% 最重要的资格:与他人有效合作的能力责任:需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通,PM 是关键要素 高层负责:领导组织机构的建设、确定项目优先级 项目干系人负责:确定项目需求 需要为客户提供好的建议,明确客户需求,PMI 观点:以客户利益为中心,为客户 创造价值,不能完全符合客户需求 项目经理与项目管理团队承担:确定并交付所要求的质量与等级水准 PM 负责:确定偏差是否在可接受的范围内 项目收尾阶段的最后一项活动是:遣散成员 项目失败的主要原因 组织因素 需求或项目范围不明确 拙劣的计划编制与控制 项目的成功取决于 客户是否满意,即意味着项目符合要求 目标化管理的成功依
4、赖于“管理层”的支持 影响项目: 项目初期(15%-20%)不确定性最大、风险发生概率最大,但影响较小 项目后期风险发生概率较小,但影响较大 项目干系人在初期,对项目具有最大的影响力,但成本较小 项目干系人在后期,对项目具有较小的影响力,但成本较大 项目是以目标为导向的,也是运用目标管理的技术的理想环境 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素(条件) ,假设会影响项 目计划的各个方面,也是项目渐进明细的一部分 领导能力 Interpersonal Skills:设计远景和战略,动员人们去达到目标 指明方向,勾划远景 动员人
5、们 激励和鼓舞 项目的临时性: 具有明确的开始和结束 不意味项目周期短 临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程: 重叠并相互影响 项目管理流程与项目生命周期无关 在任何项目中,项目管理流程都是一致的 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 项目章程 发布:项目实施组织外部的发起人来发布,具体人员层次根据项目需要而定 作用:授权项目经理(最重要) ,应用组织资源执行项目活动 内容: 客户、投资者、其他干系人的需求和期望 商业需求项目目的或理由 对项目经理授权 项目选择方法 效益测定方法:比较法、评
6、分模型、对效益的贡献或经济学模型 净现值 NPV 越大越好,回收期越短越好 成本收益率 BCR 越大越好 内部收益率 IRR 越大越好 数学模型:线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法 选择的标准:现实性,即符合实际要求 所有项目必须支持组织的战略目标,即战略计划是选择项目的重要因素 几个财务概念: 内部收益率(IRR)是净现值等于 0 时的折现率 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间 几个成本: 沉没成本(Sunken Costs) :已经投入的,不会影响项目下一步决策、结果的成本 机会成本:选择一个机会,而放弃的某些机会的收益 价值功能/分析的定义 以最低的成本识别所要求的功能 为识别
7、的功能确定价值 以最低的成本提供所要求的价值 合同应当包括:争议及解决方法条款,而变更规定是如何变更,而不是解决争议的办法 运营成本:公司投入项目的资金总和2 计划德尔菲法是一种专家判断的形式,特点是背对背 项目团队负责:项目计划的制定 项目经理负责:计划制定的控制 进度压缩:增加成本、风险增大、质量减低(往往产生新的关键路径) 赶工:利用资源换时间 为争取用最少成本获得最好进度提前, 需要分析关键活动的成本和时间的比率 快速跟进:串行变并行 增大了风险 重新制定基线的原因通常是:基线与实际绩效差距较大 项目范围说明书的作用 内容:描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作 为干系人提供项
8、目范围和可交付成果的共同认识 帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线 项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期 项目范围可以由 WBS 来说明 项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量 产品范围的完成以产品需求为标准进行测量 范围变更至少会修改范围基线(范围说明书、WBS、WBS 字典组成) WBS WBS 的标识是帐目编码,可以提供层次化的信息 作用 便于组织工作 避免工作失去控制而拖延 为项目估计提供基础 分解层次 40/80 小时 不能进一步逻辑细分 可以被客观估计 WBS 字典包括工作包的详细描述 工作包是 WBS 最底层的可交付成果 滚动式规划提供了当前(详细)
9、及随后(粗略)的项目阶段的相关信息 分解 范围定义中:面向可交付成果,产生 WBS 活动定义中:面向活动,产生活动列表,目标是“实现项目目标” 活动历时 = 生产率 工作量 / 资源数量 生产率:完成单位产品需要的时间 几个概念 超前:FS 关系中的后续任务,提前一段时间开始,改变了原来任务的逻辑关系 滞后:FS 关系中的后续任务,推迟一段时间开始 关键路径浮动时间小于某个特定值(通常为 0) ,不可能通过消除浮动时间来减少项目历时 往往不考虑实际资源状况,而资源平衡后,通常得到一个较长的工期 关键路径压缩后,项目完成会发生变化 可以用来分析活动顺序中的各活动浮差(宽限时间,Allowance
10、s) 一个项目可以有 1 条或多条关键路径,关键路径越多,风险越大 CPM,关键路径法,通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差 三点估算法 (悲观+乐观+4可能)/ 6 方差 = (悲观 乐观)/ 6,说明风险的大小,标准差越大风险越大 1 方差:68% 2 方差:95% 3 方差:99% 考虑了风险评估因素 时差 总时差 = 最晚开始 最早开始,如果为负,表明需要进行进度压缩 总时差:在保障不影响整个项目完成的前提下,活动可以开始和完成的机动时间 总时差,就是活动时差,总浮动时间 进度安排的灵活性由总时差来决定 自由时差:在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动
11、时间 CPM 和 PERT:在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的 甘特图 也称横道图,包括任务、开始/结束时间、期望的历时 没有节点(与网络图的区别) 能反映项目的进度和状况,通常用于向高层汇报项目进度 里程碑图与甘特图非常相似,只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束 资源平衡 根据活动排序估算的进度计划,往往没有考虑资源的实际情况 根据实际可投入资源对进度进行重新调整,通常历时比原进度计划时间长 网络图 前导图 PDM/AON:节点是活动 箭线图 ADM/AOA:线是活动,节点是事件,有虚活动 最初的项目进度计划,获得职能经理的认可,是非常重要的 进度基线在项目开始阶段制定,用于
12、指导项目执行 一个项目可能有一个或多个成本基线(资源基线) 全生命周期成本: 开发成本 生产成本 运维成本 处置成本 固定成本与可变成本 固定成本:一次性投入 可变成本:与制造的产品数量有关系 担保成本:在客户发现质量问题时,进行处理所投入的成本,属于外部缺陷成本 一致成本:主动投入的成本,属于预防成本,如培训非一致成本:当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本,如返工 间接成本:项目经理管理范围之外的,与其他项目共同分担的成本 直线法折旧享受的优惠最少 相对于加速折旧法来说,每年折旧费较少,因此优惠较少,折旧速度最慢 双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式 类比估算 是自上而下的估算 是专家
13、判断的一种形式 在下面情况下比较准确 依据项目与现有项目确实很相似 估算者具备必要的经验 成本估算精度 量级估算,启动阶段,-50%100% 预算估算:-10%15% 确定性估算:-5%10% 费用基线是费用估算的输出 费用管理过程及其使用工具 随着应用领域的不同而不同 一般在项目生命期定义、确定 在费用管理计划中记录 收益 Benefit 是交税后的净利润,与利润是不同的 项目的两种类型: 资源约束:不限制时间 时间约束:不限制资源投入 ISO9000 是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系(框架) 质量计划是针对具体项目的 质量责任 管理层:80% 员工:20% 项目管理团队:负责让项目
14、关系人了解项目使用的质量策略 质量:满足项目需求、符合规格(客户)要求 质量属性:客观或主观两方面属性 等级:相同功能但不同技术特征的产品或服务,低等级不是问题,低质量是问题 质量功能部署:用来更好地提供产品定义和产品开发 适用性 Fitness to use 是满足客户真正需求的质量特性 实验设计:统计学方法,用来找出变量会对产品或过程产生的影响 质量理论 Kaizen:强调持续改进(递增式改进) 项目经理的领导方式 项目计划编制早期:指引/指导 directing 编写沟通管理计划就是:识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程 沟通渠道 = N(N-1)/2,沟通渠道增加,个人生产率会降低
15、 沟通方式 水平沟通:平级,如学习小组垂直沟通:上下级 正式/外部沟通:用于和客户沟通 制定项目风险管理计划时,需要召开风险计划会,参与人包括 项目经理 选择的项目团队成员 项目干系人 负责风险管理策略和执行活动的个人 (投资人相对不是很重要) 风险管理 定义:在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程 风险三属性:事件、发生概率和产生的影响 风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级 风险期望值 E = P*V,P 为概率,V 是发生时的损失 应贯穿整个项目生命周期,由于项目的独特性,因此项目特别容易受到风险影响 已知风险:用应急计划来应对 未知风险:用权变措施来应对 有效风险管理的首要条件:信息透明、准确 风险应对规划的输出有“项目计划更新” ,可能增加活动,修改 WBS 质量风险管理不当,可能对客户产生最为深远的影响 假设就是一定程度的风险 线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序 风险缓解:降低风险发生概率、降低风险后果来实现 效用函数反映个人承担风险的意愿 追随 中立 逃避 评估供应类似产品的供货商时,为避免风险应审查: 供货商经验 技能 材料控制步骤 (价格是商务部分,不是需要审核的内容) 应急储备金估