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1、PMPPMP 20082008 学习辅助学习辅助( (学习知识点总结学习知识点总结) )1 启动项目管理生命周期五过程 Process：启动、计划、执行、监控和收尾 项目组织类型：PM 权力：职能性矩阵型（强平衡弱）项目型 矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 跨职能部门情况下，最有效 员工绩效评估：由职能经理来完成 强-平衡-弱的差别： 高层对项目经理和职能经理的支持力度 报告级别 项目人员的空间距离 项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效 职能性： 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作
2、 项目协调员 Coordinator 权力大于项目联络员 Expeditor，可以向高层汇报， 可以做出决策选择项目的组织形式时， 首先要制定项目初期计划， 决定完成每个任务的负责部门 如果涉及多部门，矩阵型（PMI 认为最好） 如果要求对资源控制强，项目型 项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： 环境因素 战略因素 技术因素 项目预算是在规划阶段进行的 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 启动项目的原因： 市场需求 商业需求 客户要求 技术改进 法律要求 社会要求 项目经理 最重要的作用：综合 最重要的
3、能力：沟通 85% 最重要的资格：与他人有效合作的能力责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM 是关键要素 高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 项目干系人负责：确定项目需求 需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI 观点：以客户利益为中心，为客户 创造价值，不能完全符合客户需求 项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 PM 负责：确定偏差是否在可接受的范围内 项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 项目失败的主要原因 组织因素 需求或项目范围不明确 拙劣的计划编制与控制 项目的成功取决于 客户是否满意，即意味着项目符合要求 目标化管理的成功依
4、赖于“管理层”的支持 影响项目： 项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小 项目后期风险发生概率较小，但影响较大 项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件） ，假设会影响项 目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 领导能力 Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 指明方向，勾划远景 动员人
5、们 激励和鼓舞 项目的临时性： 具有明确的开始和结束 不意味项目周期短 临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： 重叠并相互影响 项目管理流程与项目生命周期无关 在任何项目中，项目管理流程都是一致的 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 项目章程 发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定 作用：授权项目经理（最重要） ，应用组织资源执行项目活动 内容： 客户、投资者、其他干系人的需求和期望 商业需求项目目的或理由 对项目经理授权 项目选择方法 效益测定方法：比较法、评
6、分模型、对效益的贡献或经济学模型 净现值 NPV 越大越好，回收期越短越好 成本收益率 BCR 越大越好 内部收益率 IRR 越大越好 数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法 选择的标准：现实性，即符合实际要求 所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素 几个财务概念： 内部收益率（IRR）是净现值等于 0 时的折现率 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间 几个成本： 沉没成本（Sunken Costs） ：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本 机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益 价值功能/分析的定义 以最低的成本识别所要求的功能 为识别
7、的功能确定价值 以最低的成本提供所要求的价值 合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法 运营成本：公司投入项目的资金总和2 计划德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背 项目团队负责：项目计划的制定 项目经理负责：计划制定的控制 进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径） 赶工：利用资源换时间 为争取用最少成本获得最好进度提前， 需要分析关键活动的成本和时间的比率 快速跟进：串行变并行 增大了风险 重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大 项目范围说明书的作用 内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作 为干系人提供项
8、目范围和可交付成果的共同认识 帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线 项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期 项目范围可以由 WBS 来说明 项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量 产品范围的完成以产品需求为标准进行测量 范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS 字典组成） WBS WBS 的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息 作用 便于组织工作 避免工作失去控制而拖延 为项目估计提供基础 分解层次 40/80 小时 不能进一步逻辑细分 可以被客观估计 WBS 字典包括工作包的详细描述 工作包是 WBS 最底层的可交付成果 滚动式规划提供了当前（详细）
9、及随后（粗略）的项目阶段的相关信息 分解 范围定义中：面向可交付成果，产生 WBS 活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标” 活动历时 = 生产率 工作量 / 资源数量 生产率：完成单位产品需要的时间 几个概念 超前：FS 关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系 滞后：FS 关系中的后续任务，推迟一段时间开始 关键路径浮动时间小于某个特定值（通常为 0） ，不可能通过消除浮动时间来减少项目历时 往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期 关键路径压缩后，项目完成会发生变化 可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowance
10、s） 一个项目可以有 1 条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大 CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差 三点估算法 （悲观+乐观+4可能）/ 6 方差 = （悲观 乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大 1 方差：68% 2 方差：95% 3 方差：99% 考虑了风险评估因素 时差 总时差 = 最晚开始 最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间 总时差，就是活动时差，总浮动时间 进度安排的灵活性由总时差来决定 自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动
11、时间 CPM 和 PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的 甘特图 也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时 没有节点（与网络图的区别） 能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度 里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束 资源平衡 根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况 根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长 网络图 前导图 PDM/AON：节点是活动 箭线图 ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动 最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的 进度基线在项目开始阶段制定，用于
12、指导项目执行 一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线） 全生命周期成本： 开发成本 生产成本 运维成本 处置成本 固定成本与可变成本 固定成本：一次性投入 可变成本：与制造的产品数量有关系 担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本 一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工 间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本 直线法折旧享受的优惠最少 相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢 双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式 类比估算 是自上而下的估算 是专家
13、判断的一种形式 在下面情况下比较准确 依据项目与现有项目确实很相似 估算者具备必要的经验 成本估算精度 量级估算，启动阶段，-50%100% 预算估算：-10%15% 确定性估算：-5%10% 费用基线是费用估算的输出 费用管理过程及其使用工具 随着应用领域的不同而不同 一般在项目生命期定义、确定 在费用管理计划中记录 收益 Benefit 是交税后的净利润，与利润是不同的 项目的两种类型： 资源约束：不限制时间 时间约束：不限制资源投入 ISO9000 是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架） 质量计划是针对具体项目的 质量责任 管理层：80% 员工：20% 项目管理团队：负责让项目
14、关系人了解项目使用的质量策略 质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求 质量属性：客观或主观两方面属性 等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题 质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发 适用性 Fitness to use 是满足客户真正需求的质量特性 实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响 质量理论 Kaizen：强调持续改进（递增式改进） 项目经理的领导方式 项目计划编制早期：指引/指导 directing 编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程 沟通渠道 = N（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低
15、 沟通方式 水平沟通：平级，如学习小组垂直沟通：上下级 正式/外部沟通：用于和客户沟通 制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括 项目经理 选择的项目团队成员 项目干系人 负责风险管理策略和执行活动的个人 （投资人相对不是很重要） 风险管理 定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程 风险三属性：事件、发生概率和产生的影响 风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级 风险期望值 E = P*V，P 为概率，V 是发生时的损失 应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响 已知风险：用应急计划来应对 未知风险：用权变措施来应对 有效风险管理的首要条件：信息透明、准确 风险应对规划的输出有“项目计划更新” ，可能增加活动，修改 WBS 质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响 假设就是一定程度的风险 线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序 风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现 效用函数反映个人承担风险的意愿 追随 中立 逃避 评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查： 供货商经验 技能 材料控制步骤 （价格是商务部分，不是需要审核的内容） 应急储备金估
