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1、1从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值人力资源管理活动的核心：化解好或者说是疏通好企业的信仰危机和信任危机。人力资源管理活动的核心：化解好或者说是疏通好企业的信仰危机和信任危机。员工是企业在市场上收割必备的员工是企业在市场上收割必备的“镰刀镰刀” ，绩效考核是一块，绩效考核是一块“磨刀石磨刀石” 。始终保持镰刀的锋利始终保持镰刀的锋利， 是减少企业综合成本是减少企业综合成本、 提升企业效益的最佳方式提升企业效益的最佳方式。坚持检查和认真训练坚持检查和认真训练，使做正确的事成为自然使做正确的事成为自然，自然成为习惯自然成为习惯，习习惯久而久之成为文化。惯久
2、而久之成为文化。在企业支出的费用中在企业支出的费用中， 激励费用是所有费用之母激励费用是所有费用之母， 当激励费用的使用当激励费用的使用效率未达到最优时，其他费用都会效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高水涨船高” 。重奖线重奖线：理想要求理想要求；轻奖线轻奖线：基本要求基本要求；安慰奖安慰奖（有苦劳没有功劳有苦劳没有功劳） ：达到最低要求；处罚线。达到最低要求；处罚线。绩效：只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去。绩效：只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去。经营人心：员工是我们管理的神经末梢，如果你要想有很好的业绩经营人心：员工是我们管理的神经末梢，如果你要想有很
3、好的业绩产生，就必须首先让你的员工很舒服、很满意。产生，就必须首先让你的员工很舒服、很满意。HR 团队要求团队要求：一要有愿景一要有愿景；二要相互信任二要相互信任；三要乐于分享三要乐于分享。目标目标：提升员工敬业度提升员工敬业度-做好人才激励与发展。做好人才激励与发展。价值链价值链： ： ：人才招聘和培养使用：人才招聘和培养使用=价值创造、绩效管理价值创造、绩效管理=价值评价价值评价、薪酬和激励体系薪酬和激励体系=价值分配价值分配；贯穿价值链的重点是企业战略和企业文化贯穿价值链的重点是企业战略和企业文化。一、中国企业核心竞争力的演变一般都经历了四个大的发展阶段：起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞
4、争优势起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞争优势阶段以及持续发展阶段阶段以及持续发展阶段。不同的发展阶段，企业的核心竞争力是有很大区别的。2我们可以看出，企业在起步阶段与实现跨越式发展阶段，对资本与市场环境的依赖相对比较强，资本实力往往是处于这两个阶段的企业显性的核心竞争力。而在显性竞争力后面，则是宏观的产业政策、企业自身的战略能力乃至为了实现跨越式发展而进行并购的能力以及可输出的人才等隐性竞争能力。企业不可能永无止境地跨越式发展。企业发展到一定程度，必然进入巩固竞争优势的发展阶段。企业竞争优势的巩固，需要依靠持续不断的管理创新与技术创新，而管理创新与技术创新的源泉，来自于企业专业人才的质量、数量
5、、能力以及员工的士气。任何企业都希望发展成为“百年老店”。对客户而言，“百年老店”本身就是一种品牌。而对企业自身而言，品牌背后是无处不在的企业文化。文化是一个企业对企业自身而言，品牌背后是无处不在的企业文化。文化是一个企业的灵魂，是员工与客户之所以愿意忠诚于企业的一种潜规则与隐性力量。企业管理的灵魂，是员工与客户之所以愿意忠诚于企业的一种潜规则与隐性力量。企业管理的最高境界就是要创造一种高绩效文化，实现企业文化与企业经营的完美融合。的最高境界就是要创造一种高绩效文化，实现企业文化与企业经营的完美融合。在这个阶段，企业应更关注效益与效率（投入产出），包括人力资源的投入产出（如：人均产能、人均利润
6、等）。我们不难得出这样的结论：企业的发展必然伴随其核心竞争力的演变，即从资金资本到人力资本的演变。企业越是发展到到更高阶段，对人力资本的依赖程度越高。随着经济全球化与新经济时代的到来，中国企业必须尽快意识到：成本、技术、产品或早或晚都将被竞争对手所复制，而人力资本和企业运作能力（速度、敏捷性、学习能力等）将成为最后的竞争武器。面对新形势、新机遇、新挑战，中国企业必须尽快在执行中转变，而关键在转变。转变的根本目的，就是要尽快提升企业的软实力。3企业是确保企业竞争力持续发展的内在动力，包括：品牌、文化、战略能力、领导力、创新能力、人力资源等等。这其中，无论是品牌建设、文化认同、战略执行、技术创新，
7、都离不开人的参与，其核心竞争力取决于人力资源（体系）的竞争力。企业软实力的提升，归根结底在于企业是否建立了与战略连接的人力资源体系。二、战略人力资源体系人力资源管理是提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。人力资源管理是提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。人力资源运作系统指的是与企业战略相匹配的 HR 政策与实践 （对政策的执行） 。一方面强化人力资源运作系统对员工行为的影响，员工行为直接影响到其绩效表现；另一方面，强化 HR 职能，包括人力资源管理的组织模式以及 HR 专业管理者胜任素质，对人力资源运作系统的战略驱动价值。人力资源体系是由人力资源体系是由 HRHR 职
8、能、职能、HRHR 运作系统以及员工行为三方面共同组成，并形运作系统以及员工行为三方面共同组成，并形成所谓成所谓“人力资源价值链人力资源价值链”。HR 的成功能有效促成员工（Workforce）的成功；员工的成功能促成企业战略目标的达成。成功的 HR 管理是达成业务目标的重要手段，其中，HR 职能的价值体现在理解并执行企业战略，而人力资源运作系统则是体现人力资源战略性影响的关键因素。HR职能与人力资源运作系统共同促进员工的成功，从而使得人力资源部门与其它业务部门一样，共同为企业创造价值，只不过人力资源部门经营的是人力资源。这也就是所谓人力资源经营的理念。三、人力资源经营理念4人，是一种重要的资
9、源，可以通过人，是一种重要的资源，可以通过合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发使人力资源价值得到最大限度的挖掘。使人力资源价值得到最大限度的挖掘。更重要的是，人是企业人力资本的投资者，也是企业管理的主体。人追求自我实现、自我发展。因此，对人的管理应从控制逐渐转向引导和帮助。事实上，人力资源部门应与其它经营单位一样，一方面要吸引与保留优秀投资一方面要吸引与保留优秀投资者（员工），通过者（员工），通过“竞争、激励、淘汰竞争、激励、淘汰”机制把员工作为企业人力资本投资者来管机制把员工作为企业人力资本投资者来管理；另一方面，通过开发（培育）与经营（使用）手段，帮
10、助投资者（员工）实现理；另一方面，通过开发（培育）与经营（使用）手段，帮助投资者（员工）实现其所投资的人力资本其所投资的人力资本（智力智力、劳力劳力，或统称能力或统称能力）增值增值，进而也不断改善公司绩效进而也不断改善公司绩效。通过正确认识人在劳动中的地位，使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的管理部门转变为“管理+经营”部门。有效的人力资源保证体系包括四个方面的内容：1、清晰的人力资源战略规划人力资源战略规划的制定，应以企业的整体战略为基础，并自觉地服从与服务与公司的经营发展战略。企业的人力资源战略规划分为两部分内容：人力资源管
11、理规划与人力资源规划。人力资源管理规划是根据企业战略发展的需要，相应制定一系列的人力资源政策、制度与程序。人力资源管理规划是人力资源执行系统日常运作的“法律”基础。5人力资源规划则是依据企业战略的要求，对人力资本经营的目标进行定量的规划，主要包括：人才队伍（数量、质量、能力）、员工士气（员工为企业目标的达成而努力工作的主观意愿）、人力资本投资回报（人力资本经营的效益指标）。人力资源执行系统的日常运作，最终目的就是为了达成人力资源规划所确定的各项目标。应该说，只有当人力资源管理的目标清晰，人力资源管理的手段到位，人力资源战略规划的执行才能得到有效落实。2、健全的 HR 组织从人力资本经营的角度来
12、看，经营的对象是员工的能力（劳力、智力），而经营的主体则不只是 HR 部门，而是由企业高层、中层直线经理与 HR 部门共同组成，共同对 HR 经营状况负责。事实上，经营主体中的不同角色在人力资本经营过程中是各司其职、分工合作的，彼此之间将形成人力资本经营的生态链，实现所谓“全面人力资源管理”：企业高层是推行人力资本经营理念的主要责任人、主要执行者，也是人力资源战略目标的主要提出者；HR 部门是人力资本经营理念的主要推动者（营销责任人），也是人力资源执行系统的设计者、推广者以及主要执行者，对人力资源的经营的总体目标负责，关注人力资源的投入产出；中层直线经理是开发和培育员工、提高员工素质和技能的直
13、接责任人，是人力资源执行系统的重要参与者。3、量化的 HR 经营绩效评价体系6管理学上有个论点：可测量的才能被有效管理，有精确测量结果的就能产生正确的管理行为。事实上，很多企业在人力资源管理的执行系统建设上做了大量工作，也取得不少成绩。企业建立起人力资源的绩效评价体系，精确、客观地定位自身在管理上存在的问题，因而找到管理优化的方向与方法。企业实行人力资源经营，就需要建立一套完全可测量的、和其它业务指标一样的指标体系来评价 HR 经营的业绩。HR 绩效评价体系包括四个层面：HR 效益评价人力资本经营的结果人力资源队伍状态评价人力资源管理的对象人力资源策略有效性评价人力资源管理的手段人力资源职能执
14、行力评价人力资源管理的执行者通过建立 HR 绩效评价体系，能从根本上改变人力资源管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，而能依靠事实与数据说话。通过对人力资源工作的量化分析，找到企业需要解决的问题，使得企业的人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，并使其真正适应企业战略发展的需要。4、先进的信息技术的应用管理只有成为一种习惯，才能发挥其最佳功效。7企业落实全面人力资源管理理念，实际上是要求高层领导、直线经理与人力资源专业管理团队共同参与到人力资源管理活动中来。但不同管理者对人力资源管理的理解、自身的素质以及管理技能等都存在较大的差异，这种差异的存在，将大大增加人力资源管理的执行成本，
15、甚至影响到人力资源战略目标的达成。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中。HR 管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，能将过去往往束之高阁的先进HR 理念与 HR 运作体系以可操作的形式表现出来。以信息化推动人力资源管理业务规范化、标准化，有利于打造专业化、职业化人力资源经营团队；通过建立基于HR绩效指标体系的决策分析系统， 推动人力资源向“用数据说话，基于事实决策”的精细化管理模式转变。人力资源管理信息化解决方案是配合与推动企业人力资源管理战略转型的重要手段。为提高企业的有效人力资源，企业尽可能地设计提高企业人力资源的量，提高员工为提高
16、企业的有效人力资源，企业尽可能地设计提高企业人力资源的量，提高员工适用技能和激励员工适用尽量发挥的人力资源管理活动，这些活动包括：适用技能和激励员工适用尽量发挥的人力资源管理活动，这些活动包括：（1）建立公平合理的上岗竞争机制。应广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的上岗机制。只有坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，采用公开选聘、竞争上岗等办法，方能为企业选拔出优秀人才。（2）建立有效的绩效评估机制。绩效评估是根据一定的目的、程序，采取一定方法对员工的工作绩效给予评定，以便形成客观公正的人事决策的过程。根据绩效8评估反馈的信息做出人力资源决策，为人力资源提供科学依据，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策。绩效评估在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化、制度化以及多层次、多渠道、全方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积
