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2、60帖子 12551阅读权限 150注册 2007-4-8状态 离线 #1 使用道具 发表于 2007-12-17 15:04 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 高报酬、高要求引发的高效益高报酬、高要求引发的高效益佛山伟澳照明用人激励之道随着市场竞争的日趋规范，上世纪八、九十年代那种投机经济时代已经一去不复返。各企业的竞争开始转为技能型竞争，那么要想在趋激励的市场竞争取得一席之地，势必要求企业在管理和技术上胜人一畴。但所有竞争说到底就是人才的竞争，因为事在人为，所有的事情均得依赖企业最宝贵的资源人来完成。然而，随着经济的北移，长三角地区企业南下招揽人才。尤其是近期以来，用工荒成为了珠三角
3、地区的一个普遍现象。为此，珠三角地区许多企业陷入了等人开工的困境之中。在此种困境之中，佛山伟澳照明有限公司却出现了一种与众不同的反常现象。就是伟澳不但没有感觉到人难招，反而其他同行业人员蜂拥而致，纷纷跑到伟澳求职。那么为什么在这种其他公司招聘陷入举步为坚的情况下伟澳照明有限公司却稳坐钓鱼台呢？其实，在一年以前，伟澳照明有限公司也与其他公司一样陷入了招人难的困境之中。2006 年年初，伟澳照明的董事长兼总经理林绩谦先生作出了一个让公司许多管理人员觉得不可思议的决定，从东莞特意聘请了一名年仅 24 岁的年轻人担任公司行政人力资源部经理，负责整个公司的行政人力资源的系统整合与管理。一开始，整个公司尤
4、其是管理层都对此持不看好的态度。认为一个年仅 24 岁，刚刚从学校走出才三年的黄毛小伙在他们面前谈管理简直是天方夜谈，行政人力资源是整个公司的核心，给他一个一千余人的工厂就够呛的了，还谈什么整合与提升。尽管如此，这位年轻的经理还是在众人不相信的眼光中走马上任了。开始半个月，行政人力资源部象往常一样平平淡淡并无起色，也无任何改变。只是行政人力资源部工作人员总是不经意出现在公司各个角落的人群之中，办公室的灯光由以往的18：00 延长到了凌晨 0：00 以后。只有行政人力资源部的工作人员才知道，在此期间，行政人力资源部已经将目前公司人力资源所面临的最大难题的根源所在摸清，并开始准备着手实施改革。当时
5、的伟澳照明有限公司因为招聘困难，就在招聘把关时放松了要求，因此造成了人员素质莨萎不齐。而各生产车间对此也只能对员工被动地放低了要求，要求一放松，产能和生产质量也就随之下降，这些又直接影响到了生产单位的绩效，直接影响了员工的收入水平。员工收入减少势必又引发了大批量的员工流失。从此整个公司陷入了一个人力资源部前门不断招聘新员工，后门又源源不断流失的恶性循环。最高每周员工流失率达到 40%以上。由此带来的就已经不仅仅是招聘成本增加这一简单问题，而是危及到了整个企业的正常运作与发展。对此，人力资源部门大胆提出了一个改革方案：把高要求、高效益、高报酬的正常流程反其道而行之。即先给予员工高报酬，在提出高要
6、求，从而引出高效益。当时，许多人出于维护企业利益的角度极力反对这一冒险。因为目前相对公司产量来讲成本已经居高不下，而这样一改又将会给企业增加相当沉重的额外经济负担。通过对此改革方案的多次讨论，最终董事会同意在装配车间也就是当时人员流失率最大的车间先行试点。当时装配车间采取的是时薪制，提高底薪就等于直接增加了整个车间的成本。人力资源部首先提出了标准产能、集体绩效、分数金额等几个概念。与 PIE 部一同制定了各产品的标准工时。要求每条生产线必须在正常上班时间内达到或超过标准产能后方可申请加班，否则不予计算加班费，并且严格控制加班。如果多次不能达到公司产能效率要求的，从中扣除相应的绩效分数。开始阶段
7、，各生产线均需要加班才能完成所要求的标准产能，但是有了“加薪”和绩效奖作为激励，员工的工作热情空前高涨，各生产线开始思考自身所存在的问题，而不是一味以员工素质莨萎不齐为借口降低对员工的要求。同时因为“加薪”也吸引了大部分想离职的老员工继续留下为公司服务。随着员工稳定性的加强和对员工要求提高，产能日益增涨。而产能的增涨直接给公司带来效益的提高，同时产能的增加使各生产线的分数金额大幅度上涨，从而进一步地提高了员工的报酬。最终形成了高报酬、高要求、高效益、高报酬的一个良性循环。仅仅不到二个月的时间，装配车间员工平均由以前的 700 余元/月上升到了 1200 余元/月。员工流失下降到 10%以下。生
8、产产能从以前的单个员工日产 9 个提升到了 15 个，总体产量上升35%。并呈直线上升趋势。此时，不再是为招不到员工而发愁，而是大批量的周遍工厂员工纷纷跑来应聘，因为道理很简单，周遍工厂工人工资普遍在 800 元/月左右，有谁不希望能在一个高报酬的公司就职呢？到这时候，整个公司开始开始对此方案表示由衷的赞赏并开始在全公司推广实行。伟澳照明有限公司之所以能够成功运用此种方案我想主要取决两个方面。在当时工资偏低的情况之下，就存在了两大难题，一是很难招聘到合适的员工，二是很难对员工提出高要求。因为员工本身的素质不高就很难达到高的要求。同时人都有一种惰性，公司在薪水偏低的情况下一提出高的要求，势必就有
9、大部分员工就会产生一种我拿这么低的薪水，为什么还有这么多的要求，我为什么不去一家拿同样薪水，但是要求很低的公司呢？而且他认为我做好了也是拿很低的报酬，从而无法激发员工劳动积极性。那么在此种情况下就很有必要企业先做牺牲，拿出资金来提高员工报酬从而吸引高素质员工，激发员工劳资动积极性，从而进一步提高对员工的要求，创造出高效益，形成一中良性循环。另一方面，公司在首先付出的时候，必须先有周密的预定方案，并严格按照预定路线执行，否则一偏差就会造成公司付出了高报酬，却没有提出高要求，或者不能按照高要求去执行，根本就出不了高效率，那样不但不恩能够改善企业的困境，反而会增加企业负担，使企业陷入更深的困境之中。
10、总之，企业人力资源管理没有一成不变的模式，象“华为企业文化”就并不一定适合正在摸索的中小企业，主要应根据自身的实际情况，量身定做出适合自己的一套管理方案，就一定能象伟澳照明有限公司一样收获一片属于自己的蓝天。（照明人力资源 ，2006 年 7 月第一期。管理e 栈 曹2007-12-17 整理）投票交易悬赏活动管理 e 栈网站事务 e 栈公告 版主专区 意见建议 调查投票管理 e 点 战略文化 民营企业 中国式管理 人力资源 经理人 信息化 职业发展 SOHU 创业专题专辑 专辑：彼得德鲁克 专题：国家竞争力 专辑：曹操的空间管理交流大厅 管理任务 管理问题讨论区 管理资源共享区 灌水区当前时区 GMT+8, 现在时间是 2007-12-18 19:54 Powered by Discuz! 5.5.0 2001-2007 Comsenz Inc. Processed in 0.043461 second(s), 6 queries TOP清除 Cookies - 联系我们 - 管理资源网 - Archiver - WAP
